KATA PENGANTAR
Puji
syukur teriring doa, penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa dan hanya
karena kuasa-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas dalam menyusun makalah ini.
Makalah
dengan tema “TEORI KONSTRAIN DAN MANUFAKTUR
SINKRON” ini dimaksudkan untuk memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Operasi Lanjutan
yang diberikan oleh Dr. H. Susilo Toto
Rahardjo, SE., MT dan Drs. Bambang Munas Dwiyanto, S.E.
selaku dosen Manajemen Operasi Lanjutan
kami.
Dengan segala bantuan dan dorongan yang telah diterima,
penulis hanya dapat mengucapkan terima kasih dan semoga Tuhan Yang Maha Esa
akan memberikan balasan yang setimpal atas kebaikan yang telah diberikan.
Tiada gading yang tak retak, begitu pula dengan makalah
ini. Penulis yakin masih banyak kekurangan dan kesalahan di dalamnya. Oleh
karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Akhirnya
dengan segala kerendahan hati penulis berharap semoga makalah ini dapat
memberikan manfaat bagi kita semua.
Semarang, 12
Mei 2013
DAFTAR ISI
Halaman
Judul 1
Kata
Pengantar 2
Daftar
Isi 3
BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang 4
BAB II PEMBAHASAN
Theory of Constraints 6
Tujuan
dan Ukuran Performansi 7
Kapasitas 9
Syncrhonous
Manufacturing 14
BAB III PENUTUP
Simpulan 38
DAFTAR PUSTAKA 39
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pada
akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel,
mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan
program software komputer black box sebagai Optimized
Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan
yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya
adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang
(harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained
resources lebih efisien untuk memaksimasi throughput. Pembeli
software OPT melaporkan beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara
keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.
Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah
novel, The Goal, yang memberikan
beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut
mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia
meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.
Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail,
yang kemudian dikenal sebagai synchronous
manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah
diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih
luas, konsep synchronous manufacturing
telah dipakai oleh beberapa perusahaan.
Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke
dalam apa yang sekarang diketahui sebagai theory
of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian membuat
konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of
Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam
mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar
belakang diatas, maka secara umum rumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut :
a.
Apakah aturan
Goldratt itu?
b.
Apa tujuan
perusahaan menurut Goldratt ?
c.
Apa saja pengukuran
kinerja ?
d.
Apa saja masalah
kapasitas dan aliran material ?
e.
Apa itu Synchronous
Manufacturing ?
Tujuan
Tujuan dalam pembahasan makalah ini, yang
berjudul “Teori
Konstrain dan Manufaktur Sinkron”
berdasarkan rumusan masalah di atas, adalah mahasiswa akan dapat mengidentifikasi atau
mendefinisikan :
a. Kapasitas seimbang dan tidak
seimbang
b. Kapasitas Bottleneck dan
Nonbottleneck
c. Capacity-constrained resource
(CCR)
Menguraikan atau menjelaskan
d. Teori kendala
e. Sistem Drum, Buffer, Rope
f. Membandingkan synchronous
manufacturing dengan MRP
Manfaat
Selain tujuan daripada penulisan makalah, perlu
pula diketahui bersama bahwa manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari
penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :
a. Secara Teoritis
Secara teoritis,
pembahasan terhadap masalah-masalah yang telah dirumuskan akan mamperkenalkan
tentang Teori Konstrain dan Manufaktur Sinkron serta menimbulkan pemahaman dan pandangan baru
mengenai Teori
Konstrain dan Manufaktur Sinkron
b. Secara Praktis
Secara praktis, penulisan makalah ini diharapkan dapat
memberikan masukan dan pemahaman yang lebih mendalam bagi para Remaja,
Mahasiswa, Pelajar ataupun pada Halayak ramai sehingga akan lebih mengetahui
bagaimana memahami Teori Konstrain dan Manufaktur Sinkron.
BAB II
PEMBAHASAN
Konsep dasar
Konsep dasar dari synchronous
manufacturing adalah sederhana,
yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus
diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus
menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan
inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada
pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat
pengiriman kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing
lebih efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada
konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Pada synchronous
manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk menentukan
tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur
seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity
constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan
gagasan dalam mengatur konstrain. Theory
of constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material,
kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.
THEORY OF CONSTRAINTS
Dasar dari theory of constrain
adalah bahwa setiap organisasi mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian
tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan
mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu
terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang penting. Ketika
konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya,
hingga melanjutkan proses perbaikan.
Lima tahap
Suatu waktu, biasanya sangat sedikit konstrain yang
menjaga peningkatan performansi. Ada lima
- Identifikasi
constraint dalam sistem.
- Tentukan bagaimana cara untuk melakukan eksploitasi constraint
sistem
3. Subordinasi
segala hal untuk mendukung keputusan
4. Jalankan
tindakan untuk memperbaiki performansi sistem
5. Jika pada langkah sebelumnya, constraint telah
diatasi atau constraint baru muncul, kembali ke langkah1
Tahap 1 adalah mengidentifikasi constraint
dalam sistem dan mengutamakannya pada tujuan. Walaupun terdapat banyak
konstrain, biasanya hanya sangat sedikit konstrain pada waktu itu.
Tahap 2 adalah menetukan bagaimana
cara mengeksploitasi konstrain-konstrain tersebut untuk meningkatkan
performansi. Hanya ada sedikit konstrain yang mempunyai performansi terbatas,
dan semua resource itu bukan konstrain. Oleh sebab itu tahap 3 adalah
memasukkan untuk memastikan bahwa resource lainnya merupakan subordinat untuk
sebuah konstrain. Tidak ada alasan untuk membuang waktu lebih dalam mengatur
resource yang bukan konstrain untuk meningkatkan performansi.
Tahap 4 menyatakan bahwa konstrain
harus menjadi pengangkat, maka tindakan itu adalah untuk mengurangi pengaruh
dan untuk memperbaiki perfomansi . ketika ini telah diselesaikan, kita tidak
dapat berhenti, karena ada anggapan
untuk kembali ke jalan lalu. Kemudian tahap 5 adalah memasukkan untuk memastikan
bahwa kita berpindah dan telah menemukan konstrain berikutnya.
TUJUAN DAN UKURAN PERFORMANSI
Tujuan
Bagian awal chapter ini menyebutkan tujuan, yang disebutkan oleh Goldratt,
adalah untuk memperoleh keuntungan. Kriteria performansi dari
ukuran finansial adalah net profit, return on investment (ROI), dan cash flow. Ukuran operasional adalah throughput (T), inventory (I), dan operating
expense (OE). Throughput didefinisikan sebagai tingkat/angka penghasilan
uang melalui penjualan (bukan produksi). Inventory adalah seluruh uang yang diinvestasikan dalam bentuk barang untuk
dijual. Ini tidak termasuk tenaga kerja dan overhead. Biaya operasi adalah
seluruh uang yang dikeluarkan sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput.
Ini termasuk seluruh biaya
termasuk tenaga kerja langsung. Keuntungan (net profit) adalah selisih antara
throughput dan biaya operasi (T – OE). Return
of investment adalah selisih
antara throughput dan biaya operasi dibagi inventory :
Nilai tersebut
ditetapkan untuk membuat sebuah keputusan pada aktivitas yang akan meningkatkan
tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Karena ini adalah pengaruh terbesar pada keuntungan dan ROI, throughput
meningkat untuk ukuran yang lebih berarti. Ketika kita fokus pada throughput,
kita dapat menentukan konstrain yang dapat menjaga throughput dari peningkatan,
hingga peningkatan keuntungan.
Aturan Goldratt
Moto Goldratt adalah “Jumlah maksimum lokal tidak sama dengan jumlah
maksimum global“. Goldratt mengusulkan aturan global yang berbeda secara
signifikan dari kebijaksanaan yang konvensional.
- Seimbangkan
aliran produksi, bukan kapasitas produksi
- Tingkat
utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau
sumber kritis lainnya.
- Utilisasi dan
aktivitas sumberdaya tidak selalu sama
- Satu jam
kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan
- Satu jam
penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin (fatamorgana)
- Bottleck mempengaruhi throughput
dan inventory
- Batch
transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses
- Batch proses
sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel)
- Prioritas
dapat dilakukan dengan menguji batasan (constraint) dalam sistem itu.
Sembilan aturan tersebut merupakan dasar dari synchronous manufacturing. Aturan ke-6 menyatakan bahwa keseluruhan
throughput sistem ditentukan oleh bottleneck. Catatan bahwa resource non
bottleneck tidak berpengaruh terhadap throughput secara keseluruhan, kecuali
resources tersebut dijadwalkan kurang baik dan menyebabkan bottleneck menjadi
tidak berguna. Jika bottleneck tidak bekerja, waktu untuk produksi akan hilang
dan tidak dapat berproduksi, sehingga bottleneck menentukan throughput dan
harus diatur.
Kebijaksanaan konvensional menganjurkan bahwa mesin pusat harus mempunyai
utilisasi penuh untuk menjaga kinerja tenaga kerja. Jika resource tersebut
nonbottleneck, bagaimanapun produksi pada nonbottleneck hanya akan menghentikan
adanya inventory dan tidak akan meningkatkan throughput sistem. Gagasan itu,
kemudian adalah untuk menyinkronkan aliran material selama berada dalam sistem.
KAPASITAS
Bottleneck dan nonbottleneck resource
Bottleneck resource adalah
resources dengan kapasitas sama dengan atau lebih kecil dari demand.
Nonbottleneck resource
adalah resources dengan kapasitas lebih besar dari demand. Goldratt menandakan bottleneck resources
dengan X dan nonbottleneck resources dengan Y.
Terdapat dua balok, X dan Y yang dirangkai dalam
lima interaksi. Anggap bahwa X dan Y mempunyai 40 jam kapasitas tersedia per
minggu dan bahwa produk mengalir pada dua resource dengan 10 menit per unit
pada X dan 6 menit per unit pada Y. Ini mudah untuk melihat bahwa throughput pada
X adalah 240 (40 x 60/10) unit per minggu dan pada Y adalah 400 (40 x 60/6)
unit per minggu. Lima interaksi adalah
sebagai berikut :
1.
Y to X : aliran dari non bottleneck to bottleneck
2. X to Y : aliran dari
bottleneck to non bottleneck
3. Y1 to Y2 : aliran
dari non bottleneck satu ke non bottleneck lainnya
4. X1 to X2 : aliran
dari bottleneck satu ke bottleneck lainnya
5. X dan Y to assembly :
bottleneck dan non bottleneck menuju ke operasi perakitan (assembly)
Pada kasus 1, jika resources
yang pertama dijadwalkan dengan cara tradisional, resource ini memproduksi 400
unit per minggu dan akan menuju ke X. Catatan bahwa X hanya dapat memindahkan
240 unit per minggu, dengan inventory sebesar 160 per minggu. Ini tidak meningkatkan throughput sistem karena hal itu
ditentukan oleh bottleneck untuk menjadi 240 per minggu. Jika Y memproduksi
hanya 240 per minggu, ini akan mempergunakan 24 jam per minggu. Catatan bahwa
jika mesin ini berhenti untuk satu jam untuk kegagalan mesin, ini tidak berpengaruh
pada throughput 240 unit per minggu (lihat aturan 5). Di sisi lain, jika
resource X rusak satu jam, throughput menjadi 234 unit, resource ini tidak bisa
memproduksi dan akan hilang (lihat aturan 4). Situasi ini mengilustrasikan
bahwa resource Y harus disinkronkan dengan resource X untuk menyeimbangkan
aliran.
Pada kasus 2, resource X memproduksi 24 unit per minggu, dan diteruskan ke
resource Y, yang dapat memproses 240 dalam 24 jam. Selama terdapat material
yang tersedia, X dapat melanjutkan untuk memproduksi pada throughput maksimum.
Kasus ini juga mengilustrasikan konsep dari transfer batch. Jika 240 diproses
lebih awal dari resource X dan kemudian dipindahkan ke resource Y, total lead
time untuk memproses 240 unit itu akan menjadi 64 jam (40 jam pada X ditambah
24 jam di Y), seperti yang digambarkan dalam gambar 16.1.
Gambar 16.1 Total leadtime ketika transfer batch
sama dengan process batch
Transfer batch
adalah jumlah yang akan ditransfer/dipindahkan ke operasi berikutnya. Anggap bahwa transfer batch 10 unit. 10 unit pertama akan
diselesaikan dalam 100 menit untuk dipindahkan. Ini dapat kemudian dipindahkan
ke resource Y dimana proses dapat dimulai dan akan selesai 60 menit. Transfer
batch kedua dari 10 unit akan dilakukan di resource X dalam 200 menit, transfer
ke Y, dan akan selesai di Y pada 260 menit. Total leadtime untuk memproses 240
unit akan menjadi 41 jam (40 jam di X ditambah 60 menit untuk memproses
transfer batch yang terakhir di Y). Seperti pada gambar 16.2,
ini berarti waktu throughput mereduksi 23 jam.
Gambar
16.2 Total leadtime ketika transfer batch sama dengan 10
Kasus 3
mengilustrasikan situasi ketika kedua resource itu adalah non bottleneck, jika
demand untuk produk ini hanya 240 unit per minggu, tidak ada kebutuhan untuk
memproduksi pada tingkat 400 per minggu karena akan menimbulkan inventory 160
unit per minggu. Dalam kasus ini, sangat
penting untuk memiliki 2Y resource yang sinkron dengan demand.
Kasus 4 mengilustrasikan situasi dimana kapasitas keduanya adalah 240 unit
per minggu atau ketika demand lebih besar daripada kapasitas dari keduanya.
Sama halnya jika tingkat throughput berbeda untuk X1 dan X2. Sebagai
contoh, X1 mempunyai tingkat throughput 240 unit per minggu dan X2 200 unit per
minggu. Jika demand 260 unit
per minggu, dan keduanya adalah bottleneck karena kapasitasnya lebih kecil
daripada demand. Jika demand 240 unit per mniggu, kemudian X2 akan menjadi Y
nonbottleneck resource.
Kasus 5 menunjukkan mengapa terdapat 2 resource yang harus disinkronkan
ketika diproses dalam operasi assembly. Catatan bahwa throughput 240 unit untuk
X dan 400 untuk Y. Ternyata operasi assembly tidak akan bisa memproduksi lebih
dari 240 per minggu karena resource X adalah konstrain. Resource Y harus
disinkronkan pada 240 per minggu atau inventory akan dibangun setelah Y dan
sebelum operasi assembly.
Capacity Constraint Resource
CCR adalah resource yang jika tidak dijadwalkan dengan tepat dan teratur,
kemungkinan untuk mencegah terjadinya penyimpangan aliran produk dari aliran
yang dijadwalkan. Catatan bahwa bottleneck bisa menjadi CCR, tetapi bisa
nonbottlrneck jika tidak dijadwalkan dengan tepat. Sebagai contoh, dalam kasus
1 di atas mengatakan bahwa produk lain menggunakan 16 jam dari kapasitas dari
resource Y. Jika resource Y memproses pertama selama minggu itu, dan
dilanjutkan ke work center yang lain, kemudian 24 jam dari proses produk
mengalir ke X akan dikerjakan di akhir minggu. Ini mungkin akan tiba lebih
lambat pada resource X untuk diproses pada waktu yang cukup untuk mendekati
pelanggan pada waktu yang diinginkan.
Constraint
CCR bukan hanya tipe konstrain yang dapat memegang
kendali atas performansi. Konstrain pasar mungkin menjaga utilisasi penuh dari
manufakturing resource yang tersedia. Peningkatan pasar akan meningkatkan
throughput dan keuntungan. Material konstrain mungkin menjaga utilisasi dari
resource. Jika kapasitas lebih besar dari arus throughput dengan konstrain
material, lebih banyak material akan meningkatkan throughput dan keuntungan.
Konstrain logistik akan memasukkan fungsi perencanaan dan
pengendalian seperti pesanan masuk atau sistem pengendali material. Leadtime
pemesanan yang panjang dan penjadwalan mungkin menempatkan konstrain pada
kemampuan perusahaan untuk memenangkan pasar dalam pelayanan konsumen yang
lebih cepat.
Manajerial konstrain adalah suatu strategi dan aturan yang
menjaga sistem dari perbaikan performansi. Menganggap proses dari pengukuran
batch menggunakan EOQ atau proses matematis yang lain. Hal itu menyediakan
batch yang tidak tepat ukurannya untuk sinkronisasi aliran produk.
Behavioral konstrain mungkin konstrain yang paling sulit untuk
dihapuskan. Pada awal pembahasan dari utilisasi resource nonbottlrneck, hal itu
nyata bahwa itu lebih baik untuk resource yang tidak memiliki utilisasi rendah
karena akan menimbulkan inventory. Permasalahan perilaku konstrain yang
signifikan adalah bahwa menjaga permesinan yang sibuk sehingga lebih baik untuk
pengaturan. Pekerja dan mesin yang menganggur dirasakan sebagai pembuanagn
sampah dan nilai asset, ketika dalam kenyataan menunjukkan bahwa aliran produk
menjadi sinkron.
SYNCHRONOUS MANUFACTURING
Di novelnya The Goal, Goldratt
menggunakan konsep pasukan pramuka dalam pendakian melalui hutan, untuk
mengilustrasikan gagasan sinkronisasi. Menganggap bahwa pasukan pramuka itu
berbaris yang kemudian dianalogikan sebagai aliran proses. Selama berbaris,
beberapa pendaki berjalan lebih lambat dari yang lain. Jika tiap pendaki itu
berjalan sesuai langkahnya, maka pasukan itu akan menyebar (work in proses
peningkatan inventory), seperti yang ditunjukkan pada gambar 16.3. Tujuan kita
adalah untuk menjaga pasukan-pasukan itu berjalan bersama karena orang yang
berjalan lambat dalam kelompok itu adalah yang menentukan ketika semua pendaki
tiba di tempat tujuan. Jadi bottleneck (orang yang berjalan
lambat) adalah resource yang menetukan throughput.
Gambar 16.3 Pendaki
Bagaimana kita menjaga pasukan bisa berjalan bersamaan dan mencapai tempat
tujuan secara bersamaan (lead time yang singkat, througput yang maksimal)?
Kemungkinan pertama adalah menempatkan yang lambat di depan dan yang paling
cepat ditempatkan di belakang, seperti pada gambar 16.4. Kemudian proses akan
berjalan pada tingkat yang pertama, yaitu pendaki yang berjalan lambat. Ini
baik jika mempunyai kemampuan dalam aliran proses dengan bottleneck pada
tingkat bahan baku dan resource dengan kapasitas lebih tinggi pada tingkat
produk akhir. Hal ini mungkin saja, walaupun tanpa kapasitas pembelian yang
signifikan.
Gambar 16.4 Pendaki yang berjalan lambat berada didepan,
dan yang berjalan lebih cepat berada di belakang
Kemungkinan kedua, lihat pada gambar 16.5, adalah meninggalkan setiap orang
didalam urutan yang sebenarnya dan menyatukan mereka dengan tali untuk
memastikan bahwa mereka tidak akan menyebar. Strategi ini akan bekerja dalam
sistem dengan produk ekonomis yang dapat diproduksi pada garis lintas, tetapi
tidak dapat digunakan dalam sistem job shop.
Gambar 16.5 Pendaki melangkah bersama dengan tali
Kemungkinan ketiga, adalah dengan memberikan drummer pada langkah awal
operasi (raw material), lihat gambar 16.6. pendaki yang lain akan mendengar
drum itu dan menjaga langkahnya atau menjaganya jika mereka telah menyebar.
Jika pendaki yang berjalan lambat tidak menjaga langkah sesuai drum, kemudian
yang paling lambat, dan semua yang dibelakangnya akan terpisah dengan barisan
terdepan.
Gambar 16.6 Drummer di depan
Pendekatan Drum-Buffer-Rope
Satu jalan untuk mendapatkan sinkronisasi dari semua
pendaki adalah dengan mengkombinasikan drummer dan tali (rope). Jika pendaki yang berjalan lambat diikat dengan tali didepan
dan drummer dipasang pada pendaki yang lambat, maka semua pendaki akan berjalan
dengan langkah yang sama. Lihat gambar 16.7. Pendaki yang berada di depan akan
menarik gerakan langkah si pendaki lambat karena tali itu. Pendaki yang berada
di belakang barisan yang pertama akan ditarik gerakannya pada langkah yang
sama. Karena pendaki yang berjalan lambat akan mngikuti pendaki yang didepan
dengan langkah yang sama. Semua kemudian melangkah pada tingkat kecepatan yang
sama. Hal ini dikenal dengan pendekatan drum-buffer-rope.
Gambar 16.7 Pendekatan drum-buffer-rope
Untuk melihat bagaimana cara ini dapat diterapkan pada aliran produk, lihat
gambar 16.8. CCR (lingkaran hitam) menunjukkan throughput, ini adalah drummer
yang menentukan throughput dari operasi secara keseluruhan. Semua operasi
dibelakang CCR akan dijadwalkan sesuai dengan penjadwlan CCR. Tali (rope) diwakili oleh garis putus-putus,
yang diikatkan pintu operasi pada tingkat bahan baku.
Gambar 16.8 Proses manufaktur dengan pendekatan drum-buffer-rope
Pada contoh tersebut, kekencangan tali mempengaruhi variasi kecepatan
langkah pada pendaki antara yang di depan dengan yang berjalan lambat. Dalam
situasi menufaktur, kita mempunyai masalah yang sama dengan variasi pada waktu
proses dari tiap-tiap operasi dalam proses antara bahan baku dan CCR. Jika
terdapat variasi pada waktu proses, hal itu memungkinkan aliran produk tidak
akan lancar sampai CCR dan bahwa CCR akan menganggur menunggu produk itu tiba.
Aturan 4 Goldratt mengatur tentang penjadwalan produksi,
menyatakan bahwa waktu kehilangan bottleneck adalah waktu kehilangan sistem
secara keseluruhan. Hal ini sangat penting bahwa bottleneck dan CCR tidak
kehilangan waktu produksi. Seharusnya terdapat buffer sebelum CCR untuk
memastikan bahwa CCR tidak kehilangan waktu produksi. Hal itu dikenal sebagai
time buffer karena ini ditentukan oleh berapa banyak waktu yang dibutuhkan
untuk menggunakan buffer. Sebagai contoh, jika terdapat gangguan sebelum CCR
yang dapat berakhir selama 2 hari, ini akan menjadi ide bagus untuk mempunyai
waktu 3 hari untuk membangun buffer inventory sebelum CCR. Kemudian, jika
terdapat gangguan pada akhir dua hari, CCR mempunyai cukup pada hari ketiga
inventory yang dapat digunakan dan tidak kehilangan waktu produksi.
Pada gambar 16.8 memberitahukan time buffer sebelum CCR dan
sebelum operasi assembly akhir. Penjadwalan CCR akan menyediakan aliran ke
dalam assembly akhir. Suplai part yang lain kedalam assembly akhir harus dijaga
untuk memastikan bahwa penjadwalan assembly akhir tidak terganggu oleh
permasalahan dalam bagian ini. Time buffer harus memperlihatkan pada awal
operasi assembly yang dibutuhkan dari CCR. Time buffer ini kemudian menyediakan
permulaan tali kembali pada awal operasi. Bagian ini kemudian dijadwalkan
disesuaikan untuk penjadwalan assembly akhir, dan penjadwalan assembly akhir
dijaga lagi dari kemungkinan persalahan pada bagian itu.
Contoh 16.1
Dengan mempertimbangkan aliran proses pada gambar 16.9 dengan angka yang
menunjukkan kapasitas dalam unit per minggu. (1)
mana yang mengalami bottleneck dalam proses tersebut? (2) bagaimana tingkat
throughput pada proses? (3) dimanakah time buffer seharusnya ditempatkan? (4)
dimana tali (rope) dituju? (5) apa yang akan dijadikan nilai produksi di
masing-masing work center?
Gambar 16.9 Aliran proses dengan kapasitas
Penyelesaian :
(1)
Kapasitas
terkecil adalah pada proses C dengan tingkat 240 unit per minggu. Bottleneck
akan menentukan throughput proses secara keseluruhan. Time buffer akan ditempatkan sebelum C dengan
tali dibelakang A. (2) Work center A dan B akan dijadwalkan pada tingkat 240
unit per minggu, dengan A operasi awal. (3) Sebaiknya terdapat cukup time
buffer inventory sebelum C untuk memastikan bahwa kemampuan yang terdapat pada
operasi A dan B tidak akan menghambat utilisasi maksimum pada resource C.
Resource D juga akan dijadwalkan pada tingkat 240 unit per minggu. Karena
bottleneck resource diberikan ke dalam akhir assembly, seharusnya terdapat time
buffer kedua pada cabang yang lebih rendah sebelum operasi assembly akhir untuk
memastikan bahwa akhir assembly tidak akan mengganggu variabilitas di proses E
dan F. (4) Tali akan kembali ke proses E untuk memastikan bahwa resource E dan
F memproduksi pada tingkat 240 unit per mniggu. (5) Akhir assembly juga akan
diperlakukan pada tingkat 240 unit per minggu. Sekarang semua aliran sudah
seimbang, bukan kapasitasnya. Beberapa work center akan kelebihan kapasitas,
tetapi itu tidak harus dipergunakan maksimum untuk menimbulkan inventory.
Pendekatan drum-buffer-rope
ditunjukkan pada gambar 16.10
Gambar
16.10 Aliran proses dengan drum-buffer-rope
PEMASARAN DAN PRODUKSI
Contoh 16.2
mengambarkan sebagian dari synchronous konsep manufacturing.
Contoh 16.2
Gambar 16.11 memperlihatkan dua produk, M dan N, harga jual masing – masing
$100 dan $110, dengan permintaan pasar masing masing 90 dan 100 per minggu.
Diasumsikan bahwa kita dapat menjual permintaan setiap minggu jika kita menginginkanya.
Produk M diproduksi dari RM1, dengan biaya $40 per unit dan pertama memerlukan
15 menit untuk proses pada sumber daya
A dan yang lain 10 menit untuk proses pada sumber
daya A. Produk N memerlukan RM1 untuk diproses melalui sumber daya A selama 15 menit dan RM2 (biaya $20 per unit) diproses
melalui sumber daya C dengan
membutuhkan waktu 5 menit per unit. Keduanya kemudian dipindahkan ke perakitan
final, yang membutuhkan 10 menit pada sumber
daya B. Tersedia 2400 menit per minggu untuk setiap sumber daya. Asumsi bahwa
satu unit RM1 digunakan untuk memproduksi satu unit M dan satu unit RM1 dan RM2
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit N. Penjadwalan produksi yang bagaimana
yang dapat memaksimalkan profit?
Gambar 16.11 Pemasaran dan
Produksi
Penyelesaian :
Langkah pertama adalah mendefinisikan keuntungan bersih per unit. M
mempunyai keuntungan bersih dari $100 -
$40 = $60. Produk N mempunyai keuntungan bersih dari $110 - $40 - $20 = $50.
Perhitungan akuntansi profit konvensional mengindikasikan bahwa M memiliki
margin keuntungan yang lebih besar. Itu
sebabnya kita memaksimasi produksi M dan menggunakan sisa waktu untuk N.
Jika 90 unit M diproduksi, dan 2250 menit sumber daya A digunakan dan keuntungan bersih $5400 dihasilkan dari
M. Sumber daya A memiliki 150 menit
waktu yang tersisa yang mungkin digunakan untuk memproduksi 10 unit N. Ini
menghasilkan keuntungan $500 dari N, untuk total keuntungan bersih $5900. Sumber
daya B digunakan 100 menit
dan sumber daya C digunakan 50 menit per minggu. Pemasaran akan menjual M
dan menekan pada N.
Masalah dengan analisis ini adalah tidak dipertimbangkannya penggunaan dari
bottleneck sumber daya A, dimana pembatas ini membatasai peningkatan
keuntungan. Catat bahwa M menggunakan 25 menit per unit untuk A, sedangkan N
menggunakan hanya 15 menit. Ingat aturan 4, keadaan dimana waktu hilang pada bottleneck adalah waktu yang hilang
untuk seluruh sistem. Penyelesaian pada
seluruh sistem bergantung pada bottleneck
dan menyatakan bahwa bottleneck
harus diteliti sebagai titik untuk
memperbaiki keuntungan.
Karena N digunakan lebih sedikit dari bottleneck
sumber daya A, mungkin N seharusnya
dijadwalkan lebih dulu, kemudian sisa waktunya untuk M. Produksi 100 unit N
menggunakan 1500 menit dari A, 1000 menit dari B, dan 500 menit dari C dan akan
memberikan keuntungan bersih $5000. Sisa 900 menit pada A untuk memproduksi M,
dan 36 unit dari M dapat diproduksi. Akibatnya memberikan keuntungan bersih
$2160 dan total keuntungan bersih $7160, peningkatan $1260 pada keuntungan
bersih.
Menerapkan Theory
of Constraints
Pada bagian ini kita
dapat menerapkan lima tahap proses untuk meningkatkan kinerja. Tinjau ulang
lima tahap yang diberikan pada awal bab ini. Tahap 1 adalah untuk
mengidentifikasi pembatas dari sistem. Contoh 16.2 menunjukan bahwa sumber daya A adalah sebuah pembatas (constraint) sebab ini adallah sebuah bottleneck yang menghambat pengeluaran.
Catat, bahwa pasar adalah juga sebuah constraint
sebab 100 unit per minggu dari N semuanya diproduksi dan terjual. Peningkatan
permintaan untuk N juga menigkatkan keuntungan.
Meningkatkan Kapasitas Sumber Daya . Kita melanjutkan pada tahap satu untuk mengidentifikasi constraint paling penting untuk
dipelajari. Jika kita meningkatkan permintaan untuk N, kita akan menjangkau
batas lain pada suatu permintaan antara
160, yang berarti menggunakan semua sumber daya A. Keuntungan bersih akan
menjadi $8000, semuanya dari N.
Jika kita memusatkan pada pembatas sumber daya A, kita akan mampu
meningkatkan keuntungan dan mengijinkan produksi tersebut
Dan menjual keduanya M
dan N. Katakanlah bahwa kita merencanakan untuk berpusat pada sumber daya A
sebagai pembatas pertama pada pemanfaatanya. Tahap 2 mengindikasikan bahwa kita
perlu menjelaskan bagaimana memanfaatkan pembatas tersebut. Asumsi bahwa dengan
peningkatan proses hingga selesai dan mengurangi waktu setup kita dapat
mengurangi waktu proses secara signifikan pada A dan dapat dilihat pada gambar
16.12. sekarang kita dapat memproduksi semua 90 unit M dan 100 unit N setiap
minggu dan dapat menggunakan 2350 menit untuk memproduksi dari 2400 yang tersedia. Hasil dari ini
adalah keuntungan $5000 dari N dan $5400 dari M untuk total $10400.
Langkah 3 dan 4 telah diselesaikan. Sumber daya A sekarang hanya digunakan
2350 menit dari 2400 yang tersedia, jadi pembatas ini telah diselesaikan dan
kita dapat mengidentifikasi pembatas berikutnya untuk pemecahannya. Permintaan
pembatas sekarang merupakan penghambat peningkatan keuntungan, jadi usaha kita
sekarang berpusat pada peningkatan permmintaan untuk M ataupun N.
Peningkatan Permintaan. Jika
kita dapat meningkatkan permintaan untuk M ataupun N per 1, mungkinkah kita
dapat meningkatkan keuntungan lebih besar? Jika kita melihat hanya melihat pada
keuntungan bersih untuk setiap produk, M dengan keuntungan $60 lebih menarik
daripada N dengan keuntungan $50. Jika M ditingkatkan hingga 91, dan sumber
daya A digunakan 2365 menit per minggu, dari 2400 menit yang tersedia. Jika
kita menigkatkan penjualan M hingga batas maksimum yang diperbolehkan oleh
waktu sumber daya yang tersedia, kita dapat memproduksi 93 unit per minggu M
dan peningkatan keuntungan $180.
Mungkin kita tersesat kembali karena kita tidak mempertimbangkan
sumber daya A sebagai pembatas. Apa yang dapat diharapkan jika kita
meningkatkan N, hingga batas yang diperbolehkan oleh sumber daya a yang
tersedia? Kita dapat memproduksi 105 unit N dan meningkatkan keuntungan $250.
Jika kepuutusan berada antara peningkatan 5 unit N atau 3 unit M, kemudian N
lebih baik sebab peningkatan keuntungan bersih lebih tinggi jika dilihat dari
pemnfaatan sumber daya A.
Gambar 16.11 Pemasaran dan Produksi
Sebagai tambahan, jika penjualan meningkat melebihi gambar diatas, kemudian
keuntungan mungkin lebih meningkat. Berkatalah bahwa permintaan untuk N dapat
ditingkatkan hingga 120 unit per minggu. Jika 90 unit M juga terjual, waktu
yang dibutuhkan pada sumber daya A mencapai 2550, lebih besar dari waktu yang
tersedia. Jika kita menjual dan memproduksi120 unit N, membutuhkan 1200 mennit
pada A, menyisakan 1200 menit untuk M. Sejak M membutuhkan 15 menit pada A, 18
unit M dapat diproduksi dan terjual.
Keuntungan bersih untuk N $6000, keuntungan bersih berikutnya $4800, dan total
keuntungan $10800.
Katakanlah bahwa kita dapat meningkatkan permintaan untuk M hingga 20 unit.
110 unit per minggu M yang membutuhkan 1650 menit pada A, menyisakan 750 untuk
N. Kemudian 75 unit dari N dapat diproduksi dan terjual untuk keuntungan bersih
$3750. 110 unit M mempunyai keuntungan bersih
$6600, untuk total keuntungan bersih $10350. Ini lebih rendah
dibandingkan dengan peningkatan N hingga 20 unit per minggu dan, dampaknya
adalah $50 hilang jika kita tidak melakukan apapun terhadap penjualan.
Sekarang penjualan N ditingkatkan hingg 120 per minggu, sumber daya A
kembali lagi sebagai pembatas. Lima tahap proses berlangsung untuk
menghilangkan kapasitas pembatas atau meningkatkan penjualan.
Situasi
diatas menggambarkan pentingnya mengidentifikasi pembatas dan mendefinisikan
peningkatan yang mengakibatkan keuntungan yang lebih besar. Batas keuntungan
bersih per unit merupakan indikator yang salah untuk meningkatkan penjualan
atau untuk menentukan bagian pertama dari sumber daya pembatas.
Membandingkan Synchronous Manufacturing dengan MRP
Keuntungan dari just-in-time
telah didokumentasikan pada banyak artikel. Bagaimanapun, perusahaan yang
beruntung dalam penerapan Jit adalah hanya pada manufacturing yang berulang.
Sebagai contoh, dalam sebuah operasi job shop interaksi diantara sumber daya adalah komplek dibanding dalam sebuah lini perakitan
atau proses operasi. Sebagai akibatnya, beberapa gangguan pada aliran material
pada sebuah JIT perusahaan adalah hasil dari ”Dalil Murphy” yang akan
mnyebabkan keseluruhan system bertabrakan hingga pemberhentian dimana masalah
tersebut dikoreksi. Merupakan sebuah
kebenaran bahwa system JIt sangat memerlukan lead time yang diukur tahunan dan biaya besar untuk sebuah
perusahaan.
Saya
telah menjadi pengontrol pabrik valmont/ALS, sebuah job shop baja fabricator di Brenham, Texas, untuk lima tahun yang
lalu. Ketika pabrik kami telah berhadapan dengan perputaran inventori yang
cukup, meningkatkan sejumlah lembur, dan suatu resesi pada industri kami, kami
percaya solusi untuk meningkatkan operasi kami adalah dengan menyesuaikan
rumusan JIT, bukan dengan memperkenalkan suatu system JIT yang benar.
Diprint
ulang dari Management Accounting.
(vol. 69, No. 11 may 1988). pp. 44-49. dicopy oleh Institute Managemen
Akuntansi, Montvale, N.J.
Sindrome Akhir Bulan
Pabrik kami membuat lonjongan baja poles dengan panjang
20 hingga lebih dari 200 sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Lini produk kami dapat dipecah menjadi dua
kategori : tiang besar dan tiang kecil. Tiang kecil terdiri dari potongan
lonjongan pipa yang rata yang dibeli dari
lokasi rumah kami dan dibuat ke
dalam jalan, jalan raya, area penerangan, dan lampu lalu lintas.
Produk tiang besar dimanfaatkan sebagai struktur lampu
olahraga untuk stadion, untuk transmisi saluran listrik, tanda, lampu tiang tinggi
untuk menerangi jalan raya antar negara bagian, dan komunikasi selular.
Tipe tiang besar yang lain dipesan dan membutuhkan
perencanaan yang mahal untuk spesifikasi pelanggan dan ini membutuhkan sedikit
part yang standar. Desain tiang kecil memiliki beberapa tingkat standarisasi
dan terjadi pengulangan pesanan yang merupakan frekuensi tetapi masih terdapat
beratus – ratus kemungkinan desain tiang akhir dalam kaitanya dengan variasi
tinggi, kekuatan, dan keperluan akhir. Industri kami tidak mempunyai
pertimbangan utama “teknologi tinggi” tetapi mempertimbangkan modal intensive.
Sistem bisnis kami menggunakan biaya standar, MRP,
penjadwalan, dan system pelaporan pekerja yang dipusatkan pada frame utama
system computer pada kantor pusat di Nebraska. Rata – rata system biaya standar
6500 jumlah part yang digunakan dan itu dikategorikan ke dalam bahan baku,
pembelian part, part yang sedang diproses, dan barang jadi. Terdapat hampir 40
biaya manufaktur terpusat, masing-masing dengan
tingkat tarip beban untuk tenaga kerja tetap, biaya variabel, dan biaya tetap.
Walaupun terdapat banyak kesulitan bagi perusahaan untuk sejumlah ukuran kami,
sistem menyediakan suatu penilaian inventori yang akurat untuk laporan keuangan
kami.
Pada tahun 1986, Lew Hays, presiden divisi
kami, membagikan kopian The Goal yang
ditulis oleh Eli Goldratt dan Jeff Cox kepada staffnya. Jeff Wood, General manager kami, memberikan kopian
itu kepada staffnya. Ketika kami membaca mengenai manajer pabrik Max Rogo’s
berjuang untuk memelihara pabriknya untuk tetap buka, kami menyadari bahwa
permasalahan yang ia menghadapi adalah serupa kami.
Sebagai contoh, saya selalu kehilangan kata –
kata untuk menjelaskan “Sindrom Akhir Bulan” yang terjadi pada setiap periode
pembukuan. Minggu pertama untuk setiap bulan dimulai dengan baik. Tingkat
aktivitas shop tinggi dan setiap
orang kelihatan sibuk, meskipun sedikit produk telah dikirim dengan faktur
pengiriman.
Selama beberapa minggu pengiriman mengalami
peningkatan tetapi shop menjadi
kacau. Bagian pengendali produksi mencurahkan lebih banyak waktunya untuk
memecahkan masalah penjadwalan dan kecepatan manufaktur part untuk tahap
produksi final. Pada akhir dari bulan ini kami menjadwalkan jumlah yang
signifikan untuk overtime pada
perakitan akhir, inspeksi akhir, dan departemen pengiriman. Pengiriman pada
hari terakhir dari periode pembukuan seringkali menunjukan 40% dari total bulanan.
Hal tersebut telah menjadi kesulitan dalam meramalkan Telah menjadi suatu
kesulitan yang terus meningkat untuk memperoleh peramalan dari suatu
pengendallian penjadwalan produksi. Laporan kami untuk kantor pusat sering
memerlukan revisi pada menit terakhir.
Skenario ini dihasilkan pada keadaan emosi
yang tegang dan penunjukan jari. Produktivitas yang rendah, pengetahuan
mengenai mesin yang rendah, kerusakan peralatan, penjadwalan yang buruk,
pergantian pekerja, dan budaya absent merupakan suatu permasalahan.
Tingkat persediaan berangsur – angsur
meningkat melebihi beberapa tahun terakhir. Catatan terakhir dari persediaan
kuno selalu menjadi masalah yang susah untuk diakui. Perputaran persediaan yang
mencukupi, tetapi telah ditunjukkan bahwa mereka dekat denagn rata-rata untuk
industri kami.
Proyek modal mungkin meningkatkan
produktivitas dengan mengurangi pencarian tenaga kerja langsung pada produk
kami dan pada umumnya telah disetujui jika mereka menjumpai batas kecepatan
target. Daftar permintaan untuk memperluas tempat penyimpanan persediaan seringkali dibicarakan
sama halnya dengan peningkatan kapasitas pada beberapa lokasi modal yang
mahal.
Sejak tahun 1987, wilayah geografis terisi
dengan pabrik kami yang tiba – tiba merasakan dampak dari tahun 1986 “oil bust” dan pengunduran pembangunan
industri. Pesanan baru untuk tahun ini datang lebih rendah daripada tingkat
harapan dari operasi perusahaan kami. Sebagai dampaknya, pada awal tahun1987
kami menutup satu dari tiga dari shop
pekerja dan staf administrasi. Masa depan kami sangat tidak menjanjikan pada
titik ini. Prinsip manajemen tradisional untuk operasi kami pada suatu
pengunduran meminta untuk mengukur pengendalian biaya, peningkatan
produktivitas shop, usaha pemasaran
yang lebih agresif.
Ide
tersebut dianjurkan pada The Goal dan
akibatnya, The Race, membangun
pengertian yang lebih. Bagaimanapun,
mereka tampak membantah untuk apa kita mengajar di perguruan tinggi dan
percobaan kami pada industri manufaktur. Meskipun administrasi staf kami relatif
baru dan sedikit (sembilan, termasuk supervisor shop), ini diterapkan pada tahun
yang lama pada perencanaan manufaktur.
Kami menghabiskan banyak waktu untuk mendiskusikan buku
itu dan bagaimana kami dapat memperbaiki situasi yang kami miliki. Topik yang
sedang dibicarakan adalah mendefinisikan konstrain (bottlenecks). Kami setuju yang dihadapi perusahaan kami adalah
sebuah pembatas eksternal pada pasar kami. Kami mempunyai kapasitas produksi
lebih besar daripada yang dapat kami jual. Fungsi ahli teknik pada perusahaan
utama juga untuk mengidentifikasi pembatas eksternal tersebut. Pada pabrik
kami, paling setuju bahwa bottlenecks
terjadi pada daerah pekerjaan perakitan.
Meskipun di sana kelihatan berbeda
"tersebar" bottleneck yang
bergerak melalui rencana sepanjang bulan.
MENGHENTIKAN TRADISI
Ketika pertama kami mulai untuk merubah cara pabrik kami diatur,
kami tidak benar –benar siap untuk melepaskan semua kepercayaan yang kami
pegang sejak lama. Sebagai dampaknya, tidak berani pada langkah awal.
Hal pertama yang kami lihat adalah ukuran batch untuk produksi
part tiang kecil. Penjadwalan tradisional menggunakan system MRP kami
menganjurkan ukuran batch yang besar untuk menghemat setup dan memaksimasi
efisiensi untuk setiap sumber daya manufaktur kami. Saat kami tidak mengetahui
dengan tepat berapa ukuran batch kami untuk produk tersebut,Jeff menentukan
untuk mengurangi semua batch untuk part kecil sebesar 40%. Penjadwalan ini
dirubah disebabkan sulitnya pemisahaan tetapi peningkatan nyata. Produk
mengalir sepanjang shop dengan
sedikit gangguan sebagai akibatnya terjadi stockout
untuk part kecil, dan kesalahan umum dari kecepatan pemesanan nampak berkurang.
Banyak dari artikel APICS membicarakan
ketidakpuasan pertumbuhan dengan MRP-sistem penjadwalan dasarnya. Pembahasan
dengan penuh semangat sedang dilakukan oleh para pendukung MRP dan berbagai
kelompok “zero inventory”. Satu sisi
memperdebatkan bahwa system MRP tradisional adalah lawan yang tepat dari
penjadwalan system JIT Jepang. Di sisi lain mendefinisikan system MRP
pengukuran pokok, tetapi terlalu banyak perusahaan menyalahgunakannya.
Pendukung system MRP menganjurkan bahwa suatu ketelitian perusahaan “database
merupakan penghambat system ini” untuk mencapai keberhasilan. Ahli yang lain memperlihatkan
teori konstrain adalah alat manajemen yang tepat untuk masa depan tetapi
terlalu kompleks untuk penerapan seketika.
Membaca artikel ini tepat digunakan untuk
mengevaluasi ulang system MRP. Sekarang kami sangat tergantung pada system MRP
seperti pabrik lainnya. Sistem MRP mengalami perubahan terus menerus melebihi
15 tahun yang lalu. Pada dasarnya tiga satuan tingkatan system sejumlah
kebutuhan produksi dalam mingguan “buckets”.
Sistem dapat masuk dan menjadwalkan timbunan pelanggan kami dalam permintaan
dan merencanakan daftar perencanaan juga penjadwalan untuk kebutuhan pelanggan
di masa depan berdasar pada asumsi gambaran dari data sebelumnya. Pesanan
pelanggan baru dipenuhi dengan menetapkan lead
time sebelumnya berdasarkan perkiraan pada standar industri. Database kami
memiliki derajat ketelitian yang tinggi, tetapi dari pelatihan itu tidak 100%
benar.
Selama tiga bulan kedua pada tahun lalu,
divisi pengendalian dan saya menghadari seminar kemimpinan oleh institute
Goldratt pada “Logistik untuk Konstrain dan Keuangan”. Jeff Wood dan manajer
operasi Bob Lvans menghadiri seminar yang hamper sama di engineering dan kualitas.
Pada seminar tersebut, Bob dan Jeff
membicarakan kealamian dari bisnis kami dan menduga konstrain dengan Eli
Goldratt dan Rob Fox. Pertanyaan muncul selama percakapan : “Kenapa
membandingkan menyediakan persediaan untuk stok dengan hanya untuk pesanan pelanggan?” Sekolah tua kami
memberikan gagasan bahwa tidak mungkin untuk manufaktur pesanan baru yang konsisten terhadap dasarnya melakukan
pengurangan standar lead time. Jadi
persediaan yang besar pada manufaktur part dan barang jadi sangat dibutuhkan.
Tantangan baru kami sekarang adalah memproduksi hanya
untuk pesanan konsumen dengan mengurangi sejumlah waktu untuk memproduksi
pesanan. Itu menjadi penting untuk mengidentifikasi keterbatasan pada operasi
kami dan menggunakannya pada keseluruhan bagian pabrik. Sistem penjadwalan kami
mengijinkan untuk merencanakan ukuran persediaan pengaman ditempatkan langsung
pada bagian depan dari pembatas kami. Ukuran dari persediaan pengaman yang kami
perlukan tergantung pada analisa dari rata – rata waktu kerusakan pada sumber
daya yang bukan menjadi pembatas (biaya utama dengan kelebihan kapasitas) yang
merupakan pembatas (bottleneck).
suatu perbedaan penting antara teori konstrain dan system
JIT yang asli adalah kelonggaran dari persediaan pengaman. Job shop JIT memiliki pengaman yang kecil pada seluruh pabrik
dibandingkan beberapa rencana pengukuran dan penempatan salah satunya.
Konstrain dapat menjadi bagian yang membahayakan untuk
perhatian organisasi kami. Beberapa program baru, peraturan, tambahan asset dan
sebagainya telah memunculkan suatu cara untuk memecahkan bagaimana konstrain
menjadi efektif. Ini akan menjadi kritis jika aliran produk sampai pada batas tetap
dengan tidak ada gangguan. Perawatan prefentive dan usaha kualitas dibutuhkan
secara intensive pada konstrain.
Kami memutuskan pengaman tiga hari cukup
untuk bagian depan pada konstrain kami. Itu mengijinkan cukup waktu untuk
mengoreksi suatu masalah pada aliran produk dari kelebihan kapasitas sumber
daya kami tanpa menimbulkan gangguan pada aliran akhir bottleneck. Jika pengaman kami sedikit atau kosong, konstrain
dipakas untuk bekerja dan penjualan untuk periode ini hilang.
Sistem baru kelihatan mengijinkan job shop kami untuk menerapkan
modifikasi system persediaan kanban (JIT) TARIK sampai shop pada suatu tingkat nilai oleh batasan kami. Sistem MRP kami
sekarang mencoba untuk persediaan DORONG hingga shop tanpa menjawab keberadaan pembatas kami. Dengan menghilangkan
dampak dari fluktuasi statistic dan ketergantungan antar peristiwa
dideskkripsikan secara lengkap dalam the
Race, system MRP kami memiliki pekerjaan yang disebakan oleh aliran akhir shop dengan perubahan yang banyak.
Perubahan ini akan mencapai puncak pada akhir bulan dan membanjiri kami
dengan perakitan, finishing dan
pengiriman sumber daya.
Dengan menghilangkan part pada manufaktur dan
barang jadi dari persediaan, konsep pengaman dikembangkan untuk memastikan
pemasukan stok bahan mentah yang sangat sulit untuk dirawat ketidakpercayaan
pemasok.
Sama pentingnya dengan konsep pengaman
kebutuhan terhadap kelebihan kapasitas sumber daya kami terbatas pada hasil
yang diperlukan untuk pengaman. Seluruh system mengetahui bahwa “Drum-buffer-Rope” dan pemeriksaan
lengkap adalah suatu perlombaan.
Keputusan kami untuk membangun produk hanya
untuk pesanan konsumen dibandingkan untuk stok didasarkan pada analisis hati –
hati dari konstrain keseluruhan system kami dan pasar. Setiap perusahaan
spesifik pada produk yang diproduksi dan penguasaan pasarnya. Suatu perusahaan
yang melaksanakan suatu analisa serupa boleh memutuskan untuk mengejar suatu
rencana berbeda berdasar pada situasinya.
RINTANGAN DAN KESEMPATAN
Jeff dan saya melihat kesempatan besar dalam
system baru untuk memanfaatkan pengurangan leadtime
produksi yang diharapkan. Penguasaan pasar kami dapat ditingkatkan untuk
pesanan dengan leadtime yang pendek
yang sangat penting untuk pelanggan. Tingkat pekerja kami setelah penerapan ini
berada pada titik setelah meletakkan paling rendah yang pernah mereka alami.
Dengan peningkatan hasil akhir (penjualan, buka perediaan barang), dan tanpa
meningkatkan biaya operasi, biaya produksi actual per unit dapat dikurangi.
Terdapat dua rintangan berat yang harus
dilewati untuk menerapkan strategi yang
baru dengan sukses. Meskipun perusahaan kami bertanggungjawab untuk lini utama,
pemasaran dan engineering keduanya
dilaporkan langsung ke kantor pusat. Kedua kelompok akan menjadi pemain kunci
pada pemanfaatan kesempatan baru tetapi tidak seorangpun mengetahui secara
total mengenai apa yang harus dicoba oleh perusahaan kami untuk
penyempurnaanya. Proses pembelajaran ulang itu tengah berlangsung pada operasi
kecil kami untuk diperluas kepada keseluruhan organisasi kami.
Rintangann utama kedua memperhatikan
bagaimana untuk menjadwalkan shop
dengan tepat dengan cara paling efektif. Pada seminar yang kami hadiri
menggunakan simulasi dari fungsional pabrik pada bagian computer. Kami
memperoleh ppelajaran bahwa dalam menjalankan pabrik yang sederhana ini dengan
menggunakan cara tradisional, kebangkrutan merupakan hasil yang umum. Dengan
menerapkan prinsip yang kami pelajari, kami melihat kemungkinan manual untuk
penjadwalan bermacam – macam simulasi dengan hasil yang lebih menguntungkan.
Kami sekarang akan menggunakan konsep ini untuk pengaturan dunia nyata lantai shop kami yang lebih rumit.
Pilihan kami untuk membeli komputer utama kami dan
kebutuhan software akan sangat mahal
dan menjadi penghalang kebutuhan dan waktu konsumsi. Sistem MRP bisa tetap
digunakan tetapi membutuhkan modifikasi utama. Modifikasi ini, bagaimanapun,
merupakan hal yang tidak mungkin sebab pada bagian utama program MRP
menghasilkan bagian. Lebih dari tahun yang
telah dilewati, perusahaan kami dapat melihat biaya dari transaksi mainframe menurun tajam, tetapi tanpa
peningkatan penempatan permintaan pada program kami yang berhubungan untuk
membuat perubahan sistem. Kami mewujudkan perubahan sistem MRP untuk melayani perusahaan lebih baik daripada masa lalu
merupakan suatu sulit, merupakan perjuangan politik.
Bagian dari solusi tumbuh keluar dari
kemampuan kami untuk menggunakan program untuk mempertanyakan sistem database persediaan kami.
Departemen pengolahan data perusahaan kami telah menyelesaikan instalasi dan
pelatihan program yang penting, tetapi hingga sekarang penggunaannya telah
dibatasi pada pemeliharaan dari sistem biaya standard dan analisa kelebihan
persediaan.
Jeff memiliki pengetahuan yang luas mengenai sistem MRP
kami dan telah mampu untuk mengembangkan query
yang cocok pada database kami yang seharusnya dapat digunakan untuk
menjadwalkan lantai produksi pada analisa harian ( penjadwalan “bucket” mingguan dari MRP yang ada akan
menjadi jauh lebih tidak tepat dari kebutuhan baru kami). Beban mesin untuk
setiap sumber daya pabrik seharusnya sekarang dapat diperbaharui setiap
harinya. Dengan memodifikasi hari pengiriman pada jadwal induk produksi
(diasumsikan hari – hari diantara pengurutan routing), hal ini mungkin untuk menggabungkan buffer yang telah dijalankan ke program antrian yang baru. Hari
pengiriman telah dibatasi secara keseluruhan saat persediaan penyangga sudah
tidak diperlukan.
Glenn Riemer, manager pengendalian produksi kami,
sekarang seharusnya menjadwalkan secara manual konstrain – konstrain
menggunakan laporan query. MRP dan query – query tambahan telah digunakan
untuk menjadwalkan semua sumber daya pendukung (non konstrain).
Dari apa yang pernah kita dengar dari The Goal, kita sekarang memperoleh
sebuah terminology mengenai throughput
yang dapat dipahami pada keseluruhan pabrik. Konsep dari throughput,
persediaan, pengeluaran opersional telah lebih mudah disampaikan daripada cara
formal dan seringkali konsep akuntasi abstrak telah dapat digunakan sebelumnya.
Dengan mengidentifikasi daerah konstrain operasional kami dari area perakitan
las, kita juga telah memiliki sebuah titik pusat yang dapat difokuskan.
Mengembangkan aliran dari melalui konstrain dimana inventori yang lebih rendah
dan biaya operasional perawatan sekarang menjadi sasaran utama kami.
Tentu saja, definisi kami mengenai persediaan yang
berlebih secepat mungkin dapat diubah. Semua part yang diproduksi dan barang jadi sekarang telah dianggap
sebagai persediaan berlebih. Kita sadari bahwa persediaan berlebih pada lot penyimpanan akan menjadi dasar dari
waktu hingga persediaan penyangga yang besar telah dipakai melalui konstrain
yang ada. Pada pertengahan musim panas, mayoritas dari persediaan berlebih telah
digunakan dan kebanyakan dari yang tersisa telah dikesampingkan. Insinyur
Industri telah memulai menganalisa pesanan yang masuk untuk substitusidan
modifikasi yang mungkin dari item yang ada, dan bagian penjualan mulai
memberikan daftar yang harus dijual dengan harga yang menurun.
Agustus
adalah bulan yang penting. Kesuksesan
maupun kegagalan dari usaha kami akan terlihat, dan kita seharusnya mengetahui
apakah fungsi pabrik dapat bekerja secara efektiv atau tidak pada lingkungan
inventori yang rendah.
Hasil yang lebih baik tentunya sangat diharapkan. “Rope” yang tidak terlihat dari konstrain
penjadwalan telah menarik part yang kecil melalui lantai produksi
sebelum mereka diperlukan. Pengiriman untuk periode dan waktu mendekati level
yang tinggi. Overtime diturunkan dilevel yang rendah, dan pelanggan akan
mengontak dengan rutin dan menerima pesanan dalam waktu yang lebih cepat.
Mesin pantograph merupakan indicator penting mengenai
seberapa baik kami telah bekerja. Mesin ini memotong bagian kecil dari plat
besi. Hanya dalam waktu beberapa bulan, mesin ini bekerja hampir tidak pernah
berhenti dan masih saja ada masalah untuk menjaganya agar dapat memenuhi
persyaratan pada perakitan las. Sekarang mesin ini lebih banyak menganggur dari
sehari hingga seminggu. Memproduksi dari apa yang diperlukan, hanya sebelum
produk dibutuhkan, dan pada ukuran batch
yang lebih kecil dapat meningkatkan aliran produk ke pelanggan karena stockout part kecil pada lini perakitan las dapat dieliminasi.
Awalnya, kami merasa bahwa dasar inventori yang
diproduksi oleh Pantograf ketika mesin ini bekerja non stop akan dapat membantu peningkatan throughput pada tiap periode.
Didalamnya, sebenarnya dapat disebabkan karena efek oposit dan pengurangan throughput.
Inventori yang berlebih telah secara langsung berpengaruh
terhadap pembiayaan pada perusahaan kami jauh lebih banyak daripada kalkulasi
kalkulasi biaya pengiriman. Seperti yang telah diungkapkan oleh Profesor
Goldratt dan Mr. Cox, efek masking
dari persediaan yang tinggi dan ukuran batch
yang tinggi dapat mengakibatkan efek yang merusak pada program jaminan mutu dan
kecepatan pada peningkatan produk yang akan diimplementasikan. Dengan
meningkatkan throughput tanpa
meningkatkan biaya operasi, pencapaian sebenarnya pada biaya unit yang paling
rendah dapat dicapai. Dikarenakan untuk meningkatkan kinerja due date dan memperpendek lead time yang berulang membuat
perusahaan jauh lebih responsif terhadap pasar.
Pencapaian tetapi tanpa
pengorbanan
Pada akhir tahun, peningkatan sebagai hasil dari metode drum-buffer-rope dari operasi dapat
dilihat dengan jelas. Peningkatan kualitas, akan diarahkan secara langsung
untuk meningkatkan proses, daripada hanya inspeksi produk. Bagian rekayasa
mengubah pesanan dari pelanggan yang sedikit mengganggu karena part yang dibuat akan lebih kecil.
Ukuran batch yang lebih kecil akan
membuat hal ini lebih mungkin untuk mengubah proses secara lebih cepat.
Lead
time aktual dari beberapa
produk telah dipotong hingga separuh mengacu dari lead time standard industri. Kinerja due date pengiriman telah ditingkatkan ke level lebih tinggi hingga
diatas range 90 %. Level pengiriman akan meningkat ke
level yang paling tinggi di sepanjang sejarah perusahaan kami., namun karyawan
masih berada mendekati level layoff terendah.
Overtime pabrik harus dijaga pada
level yang masuk akal dan biaya pengiriman sebagai presentase dari penjualan
diturunkan.
Gambar 1 : Perubahan pada Pengukuran Kunci
Throughput telah meningkat tanpa peningkatan proporsi biaya
operasional dan inventori yang ditolak. Pengukuran baru kami mengindikasikan
hasil yang menyenangkan.
Bagaimana mengenai perhitungan akuntansi tradisional ?
Pendapatan bersih akan 40% lebih baik dari rencana produksi pada suatu periode.
Return of Equity meningkat dan aliran
uang 60 % lebih baik dari rencana operasional. Hasil yang menyenangkan ini
terjadi meskipun terjadi penurunan volume actual yang disebut rencana operasi agresif
tahunan ebesar 9%.
Dalam sebuah catatan pribadi, 1987 merupakan tahun
terberat bagi kami. Banyak sekali konsep akuntansi yang telah saya pelajari di
universitas dan pengalaman lebih dari 15 tahun tidak valid sama sekali.
Saya menyadari, bahwa dengan mengajarkan departemen
manufaktur mengenai efisiensi dan variansi biaya standard. Saya telah berusaha
menggerakkan perusahaan maju terus mendekati tujuannya. Karena saya telah
mengesampingkan sistem konstrain dan mengandalkan perhitungan biaya standard
tradisional, keputusan yang lalu telah dibuat menjadi produksi outsource dan sistem penetapan
harga pada produk kami seringkali salah.
Sistem biaya standard tetap sama baiknya permintaan
laporan keuangan akhir bulan. Hal kecil yang dapat diubah dalam sistem laporan
eksternal. Tetapi, laporan internal yang mendapat perhatian utama dari kami
telah mengalami perubahan signifikan.
Sistem laporan pekerja kami masih memerlukan ribuan
halaman tiap bulannya. Laporan ini
memberikan informasi yang detail mengenai efisiensi dari nomor part, nomr
order, karyawan, pusat biaya, dan departemen. Tekanan utama kami sekarang
terdapat pada laju aliran produk melalui area konstrain kami dan ketaatan pada
jadwal harian beban mesin kami.
Jeff telah mengembangkan aturan tambahan query untuk membantu manajemen dalam
penentuan persediaan penyangga. Tiga query
merupakan pengendalian produksi dengan analisa detail mengenai part yang hilang dari persediaan penyangga yang diharapkan dan lokasinya
serta waktu proses yang akan datang.
Kami sadar bahwa mengaplikasikan teori konstrain pada
operasi kami akan memberikan kesempatan dan keuntungan yang jauh lebih besar
daripada hanya sekedar sistem penjadwalan dan pengendalian biaya. Untuk menjaga
keberhasilan sistem tetap berjalan, kami dapat memperluas konsep ini keseluruh
operasi dengan perhatian khusus ke bagian pemasaran.
Pada pertanyaan perencanaan strategis yang harus
dimunculkan adalah apakah jalan terbaik agar dapat bersaing dalam pasar? Tanpa
kerja sama antara pemasaran dan manufaktur, Srikanth dan Cavallaro mencatat
dalam Regaining Competitiveness, pemasaran
seharusnya dengan mudah memacu pencampuran pesanan produk yang dapat menghambat
kinerja operasi dalam perusahaan.
Dengan tujuan untuk memasarkan, bagian adminstratif harus
berhati – hati pada kekuatan dan kelemahan pada fasilitas manufaktur. Sebagai
contoh, bila bagian rekayasa mendesain produk dengan sistem konstrain dikepala
mereka, kesuksesan dari operasi ini akan tercapai.
Termasuk
didalamnya untuk menjadi semakin
defensif mengenai sistem kami, kita harus menjaga dengan sungguh –
sungguh dan berusaha untuk meningkatkannya. Usaha sebelumnya seperti penelitian
dari para akademisi dan praktisi telah dilakukan. Hasil positif lain adalah
banyak dari kita yang keluar dari lantai pabrik. Saya percaya bila akuntan
manajemen berusaha untuk tetap berpikir terbuka dan berbagi mengenai apa yang
mereka pelajari, usaha perusahaan untuk
berkompetisi dalam persaingan pasar sekarang akan dapat ditingkatkan dan tidak
akan dihalangi.
BAB
III
PENUTUP
Kesimpulan
Konsep
dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di
dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada
perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi
selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian
harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat
mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan
juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time yang
singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan
lebih kompetitif.
Saran
Tidak hanya kemudahan dalam menggunakan system TOC pada suatu perusahaan
manufaktur, namun juga proses dan hasil pada profit yang akan berkembang atau
diperoleh. Saran
saya sebelum memulai menggunakan suatu bentuk system dalam perusahaan Anda,
ada baiknya pelajari terlebih dahulu prosedur dan posesnya.
DAFTAR PUSTAKA
·
Daniels, 2008,
Sistem Manufaktur,
Mrdaniels.files.wordpress.com/2008/11/toc.doc,
12 Mei 2013
·
Joseph S Martinich,
Production and Operations Management, John Willey & Sons, Inc., 1997
Komentar
Posting Komentar