BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Terdapat
sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah
dan tindakan, yang pada akhirnya juga memengaruhi struktur organisasi dan
proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang membentuk lingkungan eksternal,
dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait : faktor-faktor dalam
lingkungan jauh, factor-faktor dalam limgkungan industri, dan faktor-faktor
dalam lingkungan operasi.
Rumusan Masalah
Banyak perusahaan yang gagal dalam
melakukan pengembangan bisnis,
sehingga perusahaan tersebut tidak dapat beroperasi dan tenggelam di tengah
persaingan global. Kegagalan tersebut bisa diakibatkan dari penerapan strategi dan memahami lingkungan eksternal perusahaan.
Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan pada lingkungan eksternal :
1.
Apa itu tiga faktor lingkungan yang memengaruhi
kinerja suatu perusahaan?
2.
Apa itu lima faktor dalam lingkungan yang jauh?
3.
Bagaimana pengaruh ekonomi, sosial, politik,
teknologi, dan ekologi?
4.
Apa itu analisis industri menggunakan model lima
kekuatan?
5.
Apa itu lima faktor dalam lingkungan operasi?
Tujuan
Adapun
tujuan dari makalah Lingkungan Eksternal
ini adalah sebagai berikut:
1. Menjelaskan tiga faktor lingkungan yang memengaruhi
kinerja suatu perusahaan
2.
Menyebutkan dan menjelaskan apa itu lima faktor dalam
lingkungan yang jauh
3. Memberikan
contoh-contoh pengaruh bagaimana pengaruh ekonomi, sosial, politik, teknologi,
dan ekologi
4.
Menjelaskan analisis industri menggunakan model lima
kekuatan
5.
Menyebutkan dan menjelaskan lima faktor dalam
lingkungan operasi
BAB II
PEMBAHASAN
Lingkungan
Jauh
Lingkungan
jauh terdiri dari faktor-faktor yang berasal dari luar, dan biasanya tidak
terkait dengan situasi suatu perusahaan : faktor (1) ekonomi, (2) sosial, (3)
politik, (4) teknologi, dan (5) ekologi. Lingkungan ini memberikan peluang,
ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada perusahaan yang
dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup besar.
·
Faktor-faktor
Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan
sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola
konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, setiap
perusahaan harus mempertimbangan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi
industrinya. Baik pada tingkatan nasional maupun internasional, manajer harus
mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak,
dan kecenderungan konsumsi. Suku bunga utama, inflasi, dan tren pertumbuhan
penduduk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi lainnya yang harus
dipantau.
·
Faktor-faktor
Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi
suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup
masyarakat dalam lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari kondisi
budaya, ekologi, denografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial
berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, aktivitas, waktu luang,
dan seterusnya pun berubah. Sama seperti kekuatan lain dalam lingkungan
eksternal jauh, kekuatan sosial bersifat dinamis, dengan perubahan konstan yang
berasal dari usaha-usaha para individu untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan
mereka dengan mengendalikan dan beradaptasi dengan faktor lingkungan. Teresa
Iglesias-Solomon berharap akan mendapat
keuntungan dari perubahan sosial melalui
Ninos, katalog produk anak-anak yang ditulis dalam bahasa Inggris dan
Spanyol. Teresa Iglesias-Solomon memiliki alasan untuk bersikap positif
mengenai masa depan Ninoskarena
populasi Hispanik tumbuh lima kali lebih cepat dibandingkan populasi umum di AS
dan menjadi minoritas terbesar di negara tersebut.
Salah satu perubahan mendasar selama beberapa
tahun belakangan ini adalah masuknya sejumlah besar wanita ke dalam pasar
tenaga kerja. Perubahan sosial mendasar kedua adalah tumbuhnya minat konsumen
dan karyawan terhadap masalah kualitas hidup. Perubahan sosial mendasar yang
ketiga adalah perubahan distribusi usia dari populasi.
Menerjemahkan perubahan sosial ke
dalam ramalan dampak bisnis merupakan
proses yang sulit. Namun, estimasi yang didasarkan pada informasi mengenai
dampak dari berbagai perubahan, seperti pergeseran geografis dalam populasi serta perubahan nilai kerja, standar
etis, dan orientasi agama hanya dapat membantu suatu perusahaan yang memiliki
strategi untuk mencapai kemakmuran.
·
Faktor-faktor
Politik
Arah dan stabilitas faktor politik
merupakan pertimbangan utama manajer dalam merumuskan strategi perusahaan.
Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana perusahaan
harus beroprasi. Batasan politik yang dikenakan pada perusahaan biasanya
diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang anti
monopoli, program pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penentuan harga, penambahan administrasi,
dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen,
masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan semacam itu
biasanya bersifat membatasi. Kedua hal tersebut cederung mengurangi potensi
laba perusahaan. Namun, beberapa tindakan politik dirancang untuk menguntungkan
dan melindungi perusahaan. Beberapa tindakan yang demikian mencakup hukum
paten, subsidi pemerintah, dan hbah penelitian produk. Biasanya pemangku
kepentingan yang berbeda memiliki kepentingan yang berbeda atas isu-isu yang
penting yang mempengaruhi kegiatan
operasi perusahaan.. kemudian mereka berusaha untuk mempengaruhi legislator
sesuai dengan kepentingannya masing-masing. Sebagai contoh, serikat pekerja
berupaya untuk mempengaruhi presiden Obama sebagai imbal balik atas dukungannya
dalam pemilihan presiden .
Aktivitas
politik juga memiliki dampak signifikan terhadap dua fungsi pemerintah yang
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan : fungsi pemasok dan fungsi pelanggan.
Fungsi Pemasok
Keputusan pemerintah mengenai akses
perusahaan swasta ke sumber daya alam yang dimiliki oleh pemerintah dan
cadangan nasional produk pertanian akan sangat mempengaruhi kelangungan
strategi dari beberapa perusahaan.
Fungsi Pelanggan
Permintaan pemerintah akan produk
dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, meningkatkan, atau meniadakan
banyak peluang pasar.
Faktor-faktor
Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan
jauh melibatkan perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan
meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan
kemungkinan akan produk atau akan perbaikan pada produk yang sudah ada atau
pada teknik manufakturing dan pemasaran.
Terobosan
teknologi dapat menimbulkan dampak yang dramatis dan seketika terhadap
lingkungan suatu perusahaan. Terobosan ini dapat menciptakan pasar dan produk
baru yang canggih atau secara signifikan memperpendek umur dari fasilitas
manufakturing. Dengan demikian, semua perusahaan, terutama perusahaan yang
berada dalam industri yang bertumbuh dengan cepat, harus berusaha memahami
kemajuan teknologi saat ini dan kemungkinan kemajuan pada masa depan yang dapat
mempengaruhi produk dan jasanya. Kuasai ilmu pengetahuan yang mencoba
meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu
organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi (technological forecasting).
Kunci
dari peramalan teknologi yang bermanfaat terletak pada pemprediksian
kapabilitas teknologi masa depan serta dampak yang mungkin ditimbulkannya
secara akurat. Analisis komprehensif mengenai dampak perubahan teknologi
melibatkan studi mengenai perkiraan dampak teknologi baru terhadap hubungan
antara perusahaan dan komunitas. Selama beberapa tahun belakangan ini,
peramalan dalam bidang yang terakhir patut mendapatkan perhatian khusus.
Faktor-faktor
Ekologi
Faktor yang paling penting dalam
lingkungan jauh adalah hubungan timbal balik antara perusahaan dan ekologi.
Istilah Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya
serta air, udara, dan tanah. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan
manusia, yang tertutama disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas
industri secara umum disebut polusi. Perhatian spesifik mencakup pemanasan
global, hilangnya habitat dan keberagaman biologi serta polusi air, udara ,dan
tanah.
Sebagaimana
penyumbang utama terhadap polusi ekologi, saat ini perusahaan-perusahaan
dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari
proses manufakturingnya dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan
sebelumnya. Manajer semakin diwajibkan oleh pemerintah atau diharapkan oleh
publik untuk mempertimbangkan keprihatinan ekologis dalam pengambilan
keputusan. Peraturan lingkungan hidup mempengaruhi strategi perusahaan di
seluruh dunia. Banyak perusahaan mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang
lingkungan hidup yang mahal dan sangat membatasi. Akan tetapi, beberapa
produsen memandang pengendalian baru ini sebagai peluang, menangkap pasar
dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar hukumnya sendiri.
Produsen lain berpendapat bahwa biaya yang dihabiskan untuk lingkungan hidup
menghambat pertumbuhan dan produktivitas operasinya.
Manfaat
Eko-Efisiensi
Banyak perusahaan besar di dunia
menyadari bahwa aktivitas bisnis tidak lagi dapat mengabaiksn masalah
lingkungan. Setiap aktivitas terkait dengan ribuan transaksi lain serta dampak
lingkungannya. Meningkatnya peraturan pemerintah dan keprihatinan pelanggan
berkaitan dengan lingkungan, implementasi kebijakan lingkungan telah menjadi
suatu keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, sasaran perusahaan yang rasional
yaitu membatasi dampak perusahaan tersebut terhadap ligkungan, sehingga
memastikan adanya manfaat jangka panjang bagi perusahaan dan komunitas.
Mengabaikan tanggung jawab ini berarti memusnahkan perusahaan dan ekosistem
manusia.
Menetapkan
prioritas, mengembangkan standar perusahaan, mengendalikan akuisisi dan
pengunaan properti untuk melindungi habitat, menerapkan aktivitas hemat energi,
dan mendesain ulang produk (misalnya memiinimalkan kemasan) merupakan beberapa
tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat startegi
eko-efisien. Salah satu langkah terpenting yang dapat diambil perusahaan untuk
mencapai posisi kompetitif terkait strategi eko-efisien adalah sepenuhnya
mengapitalisasi perkembangan teknologi sebagai metode untuk memperoleh
efisiensi.
Terdapat 4 karakteristik utama dari
perusahaan eko-efisien:
1. Perusahaan
yang eko-efisien harus proaktif, bukan reaktif. Kebijakan dibuat dan didorong
oleh perusahaan untuk kepentingan sendiri dan kepentingan pelanggannya sendiri
dan kepentingan pelanggannya, bukan karena dipaksa oleh satu atau beberapa
kekuatan eksternal.
2. Eko-efisien
harus dirancang, bukan ditambahkan. Karakteristik ini mengimplikasikan bahwa
optimisasi eko-efisiensi membutuhkan setiap upaya perusahaan berkaitan dengan
produk dan proses utuk mengintegrasikan strategi.
3. Fleksibiltas
adalah suatu keharusan dalam implementasi strategi yang eko-efisien. Inovasi
teknologi dan evolusi pasar harus selalu diperhatikan.
4. Eko-efisien
bersifat menyeluruh, tidak sporadis. pada lingkungan bisnis global yang modern,
usaha yang dilakukan tidak hanya harus bersifat lintas sektor industri, melainkan
juga bersifat lintas batas nasional dan budaya.
Lingkungan
Internasional
Memonitor lingkungan internasional,
yang mungkin lebih baik dianggap sebagai dimensi internasional dari lingkungan
global, mencakup penilaian setiap pasar non-domestik menggunakan faktor-faktor
sama dengan yang digunakan untuk menilai pasar domestik. Meskipun tingkat
kepentingan faktor tersebut berbeda, sekelompok kepentingan yang sama dapat digunakan
untuk setiap negara. Misalnya, Fakta Strategi Global, memuat daftar dari faktor
ekonomi, politik, hukum, dan sosial yang digunakan untuk menilai lingkungan
internasional. Tetapi, terdapat satu komplikasi dalam proses ini, yaitu bahwa
keterkaitan antarpasar internasional harus dipertimbangkan. Misalnya, selama
beberapa tahun belakangan ini, konflik di Timur Tengah telah menyebabkan
strategi bisnis kolaboratif antarperusahaan yang berasal dari negara yang salin
bertentangan sangat sulit diterapkan.
LINGKUNGAN
INDUSTRI
Professor Harvard, Michael E.
Porter, mengajukan konsep lingkungan industri sebagai landasan pemikiran
strategis dan perencanaan bisnis. Inti pemikirannya ini pertama kali
diterbitkan dalam Harvard Business Review,
dimana Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk persaingan pada suatu
industri. Kerangka analitisnya yang didefinisikan dengan baik membantu para
manajer strategis untuk mengaitkan faktor lingkungan jauh dengan dampaknya
terhadap linkungan operasi perusahaan.
BAGAIMANA
KEKUATAN KOMPETITIF MEMBENTUK STRATEGI
Inti dari formulasi strategi adalah
mengatasi persaingan. Namun, adalah mudah untuk memandang persaingan secara
terlalu sempit dan pesimis. Meskipun kita sering mendengar para eksekutif
mengeluhkan yang sebaliknya, persaingan ketat pada suatu industri bukanlah
suatu kebetulan ataupun nasib buruk.
Lebih lanjut,
dalam perebutan pangsa pasar, kompetisi tidak hanya termanifestasi dalam pihak
lain. Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang
mendasari dan terdapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang
saling bersaing dalam suatu industri. Pelanggan, pemasok, pemain baru yang
potensial, dan produk substitusi, seluruhnya merupakan pesaing yang tingkat
keunggulan maupun keaktifannya bergantung pada industri.
Kondisi
persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan dasar. Pengaruh
kolektif kekuatan tersebut menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri.
Kekuatan kolektif ini berkisar intens dalam industri-industri seperti ban,
kaleng metal, dan baja, di mana tidak ada satu perusahaan pun yang memperoleh
tingkat pengembalian yang spektakuler atas investasinya; sampai ringan dalam
industri-industri seperti jasa dan perlengkapan perusahaan minyak, minuman
ringan, dan produk pembersih di mana masih terdapat ruang untuk memperoleh
tingkat pengembalian yang cukup tinggi.
Dalam industri
yang menurut para ekonomi terdapat “persaingan sempurna”, perebutan posisi
tidak dapat dihindari dan pendatang baru sangat mudah masuk ke industri
tersebut. Tentunya, struktur industri jenis ini menawarkan prospek laba jangka panjang
terburuk. Namun, semakin lemah kekuatan kolektif ini, semakin besar peluang
untuk kinerja superior.
Apa pun kekuatan
kolektifnya, tujuan para pembuat strategi perusahaan adalah menemukan posisi
dalam industri di mana perusahaan mereka dapat mempertahankan diri terhadap
kekuatan-kekuatan tersebut atau mempengaruhinya untuk kepentingan perusahaan
tersebut. Kekuatan kolektif ini dapat menjadi begitu jelas terlihat oleh semua
antagonis. Tetapi, untuk mengatasinya, para pembuat strategi harus menyelidiki
secara mendalam dan menganalisis sumber persaingan. Misalnya, apa yang membuat
industri tersebut rentan terhadap pendatang baru? Apa yang menjadi kekuatan
penawaran para pemasok?
Pemahaman
mengenai sumber-sumber tekanan yang kompetitif yang mendasari ini menjadi
landasan kerja bagi agenda tindakan strategis. Hal tersebut akan menyoroti
kekuatan dan kelemahan kritis dari suatu perusahaan, menguatkan posisi
perusahaan dalam industri, memperjelas bidang-bidang di mana perubahan
strategis dapat menghasilkan pengembalian terbesar dan menyoroti bidang-bidang
di mana tren industri menjanjikan signifikasi terbesar, baik sebagai peluang
maupun ancaman. Pemahaman mengenai sumber-sumber ini terbukti membantu dalam
mempertimbangkan bidang-bidang untuk diversifikasi.
KEKUATAN
YANG SALING BERLAWANAN
Kekuatan atau kekuatan-kekuatan
kompetitif yang paling kuat menentukan profitabilitas dari suatu industri
sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Sebagai contoh,
bahkan jika suatu perusahaan dengan posisi kuat dalam suatu industri yang tidak
terancam oleh pendatang baru akan memperoleh tingkat pengembalian yang rendah
jika menghadapi barang substitusi yang lebih unggul atau lebih murah,
sebagaimana yang dialami oleh produsen tabung vakum dan cerek penyaring kopi.
Pada situasi semacam itu, mengatasi produk substitusi merupakan prioritas
strategi yang pertama.
Kekuatan yang
berbeda tentu saja memiliki urutan yang berbeda dalam membentuk persaingan pada
tiap industri. Pada industri tanker lintas samudra, kekuatan utama mungkin
adalah pembeli (perusahaan-perusahaan minyak besar), sementara pada industri
ban, kekuatan utamanya adalah pembeli OEM bersama-sama pesaing yang tangguh.
Pada perusahaan baja, kekuatan utama adalah pesaing asing dan bahan substitusi.
Setiap industri
memiliki struktur yang mendasari atau kelompok karakteristik ekonomi dan teknik
dasar yang menimbulkan kekuatan kompetitif. Para pembuat strategi yang
menginginkan perusahaannya berada pada posisi teratas dalam mengatasi
lingkungan industri atau memengaruhi lingkungan tersebut sedemikian rupa
sehinga menguntungkan perusahaan, harus belajar mengenai hal-hal yang membuat
lingkungan bekerja.
Pandangan
kompetisi ini tetap berlaku bagi industri yang bergerak di bidang jasa maupun
yan menjual produk. Agar tidak membosankan, penulis menyebut produk maupun jasa
sebagai produk. Prinsip umum yang sama juga berlaku untuk semua jenis
perusahaan.
Ancaman
dari Pendatang Baru
Pendatang baru dalam suatu industri
akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering
kali sumber daya yang substansial. Perusahaan yang melakukan diversifikasi
melalui akuisisi ke dalam industri tersebut dari pasar lain sering kali dapat
membuatkejutan menggunakan sumber dayanya, sebagaimana yang dilakukan oleh Philip
Morris dengan bir Miller.
Tingkat
keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada dan
reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Jika
hambatan terhadap masuknya pendatan baru cukup tinggi dan pendatang baru dapat
mengharapkan adanya tindakan balasan yang tajam dari pesaing yang ada, maka
pendatang baru tersebut mungkin tidak akan membawa ancaman serius ketika masuk.
Terdapat enam
sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru :
·
Skala
Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya
pendatang baru dengan memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala
yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya. Skala ekonomi dalam
produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin merupakan penghalang utama bagi
masuknya pendatang baru dalam industri komputer mainframe, sebagaimana
terlambat disadari oleh Xerox dan GE. Skala ekonomi juga dapat menjadi
penghalang terhadap distribusi, utilisasi tenaga penjualan, pendanaan, dan
hampir terhadap bidang-bidang lain dalam suatu perusahaan.
·
Diferensiasi
Produk
Diferensiasi produk atau
identifikasi merek, menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk
menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen. Iklan,
layanan konsumen, menjadi yang pertama dalam industri tersebut, dan perbedaan
produk merupakan faktor-faktor yang dapat menimbulkan identifikasi merek. Hal
ini mungkin merupakan hambatan masuknya pendatang baru yang paing penting dalam
industri minuman ringan, obat-obatan bebas, kosmetik, perbankan investasi, dan
akuntan publik. Untuk membangun pagar yang tinggi di sekililing usahanya, para
produsen bir menggabungkan identifikasi merek dengan skala ekonomi dalam
produksi, distribusi, dan pemasaran.
·
Persyaratan
Modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan
sumber daya keuangan yang besar dalam bersaing menciptakan hambatan bagi
masuknya pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan untuk
pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasan iklan di awal
usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan awal. Modal diperlukan bukan
hanya untuk fasilitas tetap melainkan juga untuk memberikan kredit kepada
pelanggan, memberli persediaan, dan menyerap kerugian selama tahun-tahun
pertama. Meskipun perusahaan besar memiliki sumber daya keuangan untuk dapat
menginvasi hampir semua industri, persyaratan modal yang sangat besar pada
bidang-bidang tertentu, seperti manufaktur komputer dan ekstraksi mineral,
membatasi pendatang baru yang mungkin masuk.
·
Kerugian
Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan
Perusahaan yang sudah masuk mungkin
memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa
melihat ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini dapat berasal dari dampak
kurva pembelajaran (dan dari kurva pengalaman), teknologi yang dimiliki, akses
terhadap sumber bahan baku terbaik, aset yang dibeli dengan harga sebelum
inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan. Kadang kala
keunggulan biaya ini ditegakkan secara hukum, seperti melalui paten.
·
Akses
terhadap Saluran Distribusi
Pendatang baru harus memastikan
distribusi dari produk atau jasa yang ditawarkannya. Semakin terbatasnya
saluran distribusi grosir atau ritel dan semakin terikatnya saluran-saluran ini
dengan pesaing yang ada, tentu akan semakin sulit untuk masuk ke isndustri ini.
Untuk mengatasinya pendatang baru harus menciptakan saluran distribusinya
sendiri, sebagaimana yang dilakukan Times di industri jam tangan.
·
Kebijakan
Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau
bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri, dengan
pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke
bahan baku, dan insentif pajak.
Ekspektasi calon pesaing mengenai
reaksi para pesaing yang sudah ada juga dapat memengaruhi keputusannta untuk
memasuki suatu industri. Perusahaan tersebut mungkin akan berfikir dua kali
jika perusahaan yang ada pernah berhasil mengusir pendatang baru, atau jika
perusahaan yang sudah ada memiliki sumber daya yang cukup besar untuk melawan.
Perusahaan yang sudah ada kemungkinan
besar akan menurunkan harga karena ingin mempertahankan pangsa pasarnya atau
karena adanya kelebihan kapasitas di tingkat industri tersebut.
Pemasok
yang Berkuasa
Pemasok dapat menggunakan kekuatan
menawarnya terhadap partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau
mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap kelompok
pemasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik situasi
pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri
tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Kelompok pemasok mempunyai kekuatan
jika:
1.
Didominasi oleh
sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan industri kepada
mereka menjual.
2. Produknya
unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki
biaya tukar yang besar.
3. Pemasok
tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual ke industri tersebut.
Misalnya persaingan antara perusahaan baja dan perusahaan aluminium untuk
menjual ke industri kaleng mengurangi kekuatan setiap pemasok.
4. Pemasok
merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hilir sampai bisnis
industri tersebut. Hal ini membatasi kemampuan industri untuk meperbaiki
syarat-syarat dalam perjanjian pembeliannya.
5. Industri
itu bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. Jika
industri tersebut merupakan pelanggan penting, keuntungan pemasok akan
berkaitan erat dengan industri itu, serta kelompok pemasok tersebut akan
melindungi industri itu melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam
aktivitas-aktivitas seperti penelitian dan pengembangan serta negosiasi.
Pembeli
yang Berkuasa
Pembeli juga dapat memaksa harga
turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan lebih, dan mengadu
pemasok yang saling bersaing.
Kelompok pembeli akan berkuasa
jika:
1.
Kelompok ini
terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar.
2. Produk
yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut adalah produk standar atau
produk yang tidak terdiferensiasi.
3. Produk
yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut merupakan salah satu
komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan bagian
yang dignifikan dari total biaya produk tersebut.
4. Pembeli
hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga memiliki insentif yang tinggi untuk
menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi, pembeli dengan laba yang besar pada
umumnya kurang sensitif terhadap harga (yaitu jiak barang yang dibeli bukan
merupakan bagian yang signifikan dari total biaya mereka).
5. Produk
industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk atau jasa si
pembeli.
6. Produk
industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika prosuk atau jasa
industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda sehingga dapat menutup sendiri
biaya perolehannya, maka pembeli jarang sekali sensitif terhadap harga dan
lebih tertarik pada kualitas.
7.
Pembeli merupakan
ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk
industri tersebut.
Sebagian besar sumber kekuatan
pembeli berasal dari konsumen sebagai satu kelompok maupun dari para pembeli
industri dan komersial, hanya dibutuhkan modifikasi terhadap kerangka
referensi. Konsumen lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk
yang tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan
penghasilannya, dan yang berasal dari jenis dimana kualitas tidak terlalu
penting.
Kekuatan pembeli ritel ditentukan
oelh aturan yang sama, dengan satu tambahn penting. Para peritel dapat memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan terhadap produsen jika mereka dapat
memengaruhi keputusan pembelian konsumen, sebagaimana yang terjadi di komponen
audio, perhiasan, alat rumah tangga, olah raga, dan produk-produk lainnya.
Produk
Substitusi
Masalah
yang dapat timbul pada produk substitusi misalnya jika industri tersebut tidak
dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya
melalui pemasaran), maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan
mungkin juga dalam pertumbuhannya.
Selain itu semakin
menarik harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin kuat batasan
terhadap potensi laba industri tersebut. Substitusi tidak hanya membatasi laba
pada saat normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika
pasar “meledak”.
Oleh karena itu ada
hal-hal yang perlu diperhatikan secara strategis dalam produk substitusi yaitu:
produk subtitusi yang memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan
dengan produk industri tersebut atau diproduksi oleh industri yang memperoleh
laba yang tinggi.
Merebut
Posisi
Kompetisi
antarpesaing merupakan hal yang biasa terjadi di dalam perebutan posisi. Nah,
bentuk persaingan biasanya berkaitan dengan sejumlah faktor:
1.
Banyak pesaing atau
pesaing yang ada memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
2. Pertumbuhan
industri yang lambat.
3. Produk
atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi (perbedaan).
4. Biaya
tetap tinggi atau produknya tidak tahan lama.
5. Kapasitas
biasanya ditambah dalam jumlah besar, hal ini biasanya dapat menggangu
keseimbangan permintaan-penawaran industri.
6. Hambatan
untuk keluar sangat tinggi.
7. Para
pesaing memiliki strategi, asal, dan “kepribadian” yang beragam.
ANALISIS
INDUSTRI DAN ANALISIS KOMPETITIF
Yang
dimaksud disini adalah pemahaman yang seksama mengenai industri dan kompetisi
yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. ada empat hal yang dibahas,
diantaranya:
Batasan
Industri
Industri
adalah kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang serupa.
“produk yang serupa” adalah produk yang dianggap oleh konsumen dapat saling
menubstitusi. Oleh karena itu yang dibahas disini adalah darimana batasan
industri ini dimulai dan sampai mana batasan ini berakhir?
Untuk itu kita perlu
memahami, mengapa definisi batasan industri menjadi penting? Pertama batasan
ini membantu eksekutif menetapkan arena dimana perusahaannya berkompetisi.
Penetuan segmentasi, targeting, dan positioning mutlak dipahami oleh para
eksekutifnya.
Kedua, definisi batasan
industri memusatkan perhatian pada pesaing perusahaan tersebut. definisi
batasan industri memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi pesaing dan
produsen produk substitusi. Hal ini sangat penting bagi desain strategi
kompetitif suatu perusahaan.
Ketiga, definisi
batasan industri membantu para eksekutif untuk menentukan faktor-faktor kunci
keberhasilan. Perlunya penetapan strategi-strategi agar tujuan yang semula
diharapkan dapat tercapai. Dimisalkan untuk perusahaan atas (primer) berperan
sebagai ujung tombak pengembangan teknologi dan edukasi konsumen mengenai
prodaknya, sedangkan untuk perusahaan yang dibawahnya hanya perlu meniru apa
yang sudah dijalankan perusahaan primer dan berfokus pada kenyamanan produsen.
Terakhir, definisi
batasan industri memberikan landasan lain kepada eksekutif untuk mengevaluasi
sasaran perusahaannya. Eksekutif menggunakan definisi tersebut untuk meramalkan
permintaan akan produk dan jasa perusahaan. Dengan prediksi tersebut, mereka
dapat menentukan apakah sasaran itu cukup realistis.
·
Masalah
Dalam Mendefinisikan Batasan Industri
Mendefinisikan
batasan industri memerlukan imajinasi dan kehati-hatian. Kehati-hatian
dibutuhkan karena tidak terdapat aturan yang pasti untuk tugas ini dan karena
definisi yang buruk akan mengarah pada perencanaan yang buruk. Imajinasi
diperlukan karena industri bersifat dinamis-pada setiap industri, terjadi
perubahaan-perubahan penting dalam faktor kunci seperti persaingan, teknologi,
dan permintaan konsumen.
Mendefinisikan
batasan industri merupakan tugas yang amat sulit. Kesulitan ini berasal dari
tiga sumber:
1.
Evolusi industri
seiring dengan berjalannya waktu menciptakan peluang dan ancaman.
2. Evolusi
industri menciptakan industri dalam industri.
3. Lingkup
industri semakin global.
·
Mengembangkan
Definisi Industri Yang Realistis
Untuk
mendefinisikan industrinya secara realistis, eksekutif harus memeriksa lima
masalah berikut:
1.
Bagian dari industri
yang berkaitan dengan sasaran perubahan.
2. Unsur-unsur
kunci keberhasilan di bagian industri.
3. Kemampuan
yang diperlukan untuk bersaing di industri tersebut, serta cara membangun
kemampuannya.
4. Meraih
peluang dan mengatasi ancaman di masa depan.
5. Sesuai
pertumbuhan industri.
Struktur
Industri
Mendefinisikan
batasan suatu industri tidaklah lengkap tanpa pemahaman mengenai atribut
strukturalnya. Atribut struktural merupakan karakteristik tahan lama yang
membuat suatu industri berbeda. Pertimbangkanlah industri televisi kabel dan
jasa keuangan. Kedua industri tersebut sangat kompetitif, dan keduanya adalah
penting bagi kualitas hidup kita. namun, kedua industri tersebut memiliki
persyaratan berbeda untuk berhasil.
Terdapat
empat variabel dalam menyusun industri:
·
Konsentrasi
Kosentrasi mengacu pada
sejauh mana penjualan suatu industri hanya di dominasi oleh sejumlah kecil
perusahaan, hal itu akan menciptakan kosentrasi yang tinggi. Kosentrasi yang
tinggi berfungsi sebagai hambatan bagi masuknya pendatang baru ke industri
tersebut karena kosentrasi yang tinggi memungkinkan peusahaan yang memiliki
pangsa pasar yang besar untuk mencapai skala ekonomi yang signifikan dan,
dengan demikian, menurunkan harganya guna menghalangi upaya perusahaan baru
untuk memasuki pasar.
·
Skala
ekonomi
Variabel ini mengacu
pada penghematan yang dapat dicapai oleh perusahaan dalam suatu industri karena
peningkatan volume. Secara sederhana, ketika volume produksi meningkat, biaya
rata-rata jangak panjang per unit yang diproduksi akan turun.
Skala ekonomi
dihasilkan dari sumber-sumber teknologi dan non teknologi. Sumber-sumber
teknologi adalah tingkat mekanisasi atau otomatisasi yang lebih tinggi serta
tingkat modernitas dari pabrik dan fasilitas produksi. Sumber-sumber non
teknologi mencakuo koordinasi manajerial yang lebih baik terhadap fungsi dan
proses produksi, perjanjian kontrak jangka panjang dengan pemasok, dan
peningkatan kinerja karyawan dari speisalisasi.
Skala ekonomi merupakan
penentu penting dari intesitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan-perusahaan yang menikmati skala ekonomi semacam dapat mengenakan
hargayang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaingnya.
Perusahaan-perusahaan tersebut juga dapat menghalangi masuknya pendatang baru
dengan cara mengurangi harga untuk sementara atau selamanya guna menghalangi
masuknya pendatang baru ke industri tersebut.
·
Diferensiasi
produk
Variabel ini mengacu
pada sejauh mana konsumen memandang produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan
dalam industri tersebut berbeda. Diferensiasi dapat bersifat nyata atau hanya
berupa tanggapan. Perbedaan yang hanya berupa anggapan berasal dari cara dengan
mana suatu perusahaan memosisikan produknya dan dari keberhasilan perusahaan itu
dalam membujuk pelanggan bahwa produknya berbeda secara signifikan dari produk
saingan. Strategi pemasaran merupakan sarana untuk melakukan hal tersebut.
Perbedaan yang nyata maupun yang hanya berupa anggapan sering kali meningkatkan
intesitas persaaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada. Sebaliknya
diferensiasi yang berhasil merupakan kerugian kompetitif bagi perusahan yang
berusaha memasuki suatu industri.
·
Hambatan
bagi masuknya pendatang baru
Sebagaimana dinyatakan
Porter sebelumnya,hambatan bagi masuknya pendatang baru (barriers to
entry) merupakan rintangan yang harus
diatasi oleh perusahaan yang akan memasuki suatu industri. Hambatan ini bisa
berwujud maupun tidak berwujud. Hambatan berwuud mencakup persyaratan
modal,pengetahuan teknologi,sumber daya,dan peraturan yang mengatur masuknya
pendatang baru ke dalam suatu industri. Hambatan tidak berwujud mencukup
reputasi dari perusahaan yang ada saat ini,loyalitas pelanggan terhadap merk
merk yang ada, dan akses ke kemampuan manajerial yang dibutuhkan untuk
keberhasilan operasi dalam suatu industri.
Hambatan bagi masuknya
pendatang baru akan menigkatkan maupun mencerminakan tingkat konsentrasi,skala
ekonomi,dan diferensiasi produk dalam suatu industri,dan peningkatan semacam
ini membuat pendatang baru semakin sulit untuk masuk dalam industri tersebut.
Oleh karena itu,ketika terdapat hambatan yang tinggi dalam suatu
industri,persaingan dalam industri akan
berkurang seiring berjalannya waktu.
Analisis
kompetitif
·
Bagaimana
mengidentifikasi pesaing
Dalam
mengidentifikasi pesaing dan calon pesaing perusahaan, eksekutif perlu
mempertimbangkan beberapa variabel penting:
1.
Bagaimana perusahaan
lain mendenisikan lingkup pasarnya?semakin mirip definisi yang dibuat oleh
perusahaan-perusahaan,semakin besar kemungkinan perusahaan-perusahaan tersebut
melihat satu sama lain sebagai pesaing.
2. Seberapa
mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan lain?semakin mirip manfaat produk atau jasa,maka semakin tinggi
tingkat substitusi diantara produk atau jasa tersebut. Tingkat substitusi yang
tinggi memaksa perusahaan-perusahaan untuk bersaing ketat guna merebut
konsumen.
3. Seberapa
besar komitmen perusahaan-perusahaan lain terhadap industri tersebut?
Pertanyaan ini merupakan salah satu pertanyaan terpenting yang harus dibahas
dalam analisis kompetitif, karena pertanyaan ini mengungkapkan niat dan sasaran
jangka panjang.
·
Kesalahan-kesalahan
umum dalam mengidentifikasi pesaing.
Mengidentifikasi
pesaing merupakan hal penting dalam pengembangan strategi. Tetapi ini adalah
proses yang mengandung ketidakpastian dan risiko,suatu proses dimana eksekutif
kadang kala melakukan kesalahan yang mahal. Contoh-contoh kesalahan yang mahal:
1.
Terlalu menekankan pada
pesaing yang ada saat ini dan yang sudah dikenal sementara tidak begitu
mematikan calon pendatang baru.
2. Terlalu
menekankan pada pesaing besar dan mengabaikan pesaing kecil.
3. Mengabaikan
potensi pesaing internasional
4. Mengasumsikan
bahwa pesaing akan teus berperilaku dengan cara yang sama seperti di masa lalu.
5. Salah
membaca sinyal yang dapat mengindikasikan pergeseran dalam fokus pesaing atau
penyempurnaan atas strategi atau taktik mereka saat ini.
6. Terlalu
menekankan pada sumber daya keuangan,posisi pasar,dan strategi pesaing
sementara mengabaikan aset tidak berwujud seperti tim manajemen puncak
7. Mengasumsikan
bahwa sluruh perusahaan dalam industri tersebut memiliki batasan dan peluang
yang sama
8. Yakin
bahwa tujuan strategi adalah untuk mengalahkan pesaing dan bukan untuk memnuhi
kebutuhan serta ekspetasi pelanggan
LINGKUNGAN OPERASI
Lingkungan operasi (operating
environment) juga disebut sebagai lingkungan kompetitif atau tugas,terdiri atas
faktor-faktor dalam situasi kompetitif yang mempengaruhi keberhasilan
perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan
produk dan jasanya secara menguntungkan. Diantara faktor-faktor ini,yang
terpenting adalah posisi kompetitif perusahaan,komposisi
pelangganya,reputasinya di mata para pemasok dan kreditor, dan kemampuannya untuk
merekrut karyawan yang memiliki kapabilitas. Lingkungan operasi biasanya lebih
dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan
lingkungan yang jauh. Dengan demikian,perusahaan dapat lebih proaktif(sebagai
lawan dari reaktif) dalam menangani lingkungan operasi dibandingkan dengan
menangani lingkungan yang jauh.
Posisi kompetitif
Penilaian atas posisi kompetitif suatu
perusahaan memperbaiki peluang perusahaan untuk mendesain strategi yang
mengoptimalkan peluang lingkungannya. Pengembangan profil pesaing memungkinkan
perusahaan untuk dapat lebih akurat meramalkan pertumbuhan dan potensi labanya
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Meskipun kriteria-kriteria pasti
yang digunakan dalam membuat profil pesaing sangat ditentukan oleh
faktor-faktor situasional,kriteria-kriteria berikut sering kali digunakan:
1. Pangsa
pasar
2. Cakupan
lini produk
3. Efektivitas
distribusi penjualan
4. Keunggulan
khusus dan pelanggan-pelanggan inti
5. Harga
yang kompetitif
6. Efektivitas
iklan dan promosi
7. Lokasi
dan umur fasilitas
8. Kapasitas
dan produktivitas
9. Pengalaman
10. Biaya
bahan baku
11. Posisi
keuangan
12. Kualitas
relatif produk
13. Posisi
keunggulan penelitian dan pengembangan
14. Kaliber
sumber daya manusia
15. Citra
umum
16. Profil
pelanggan
17. Paten
dan hak cipta
18. Hubungan
dengan serikat pekerja
19. Posisi
teknologi
20. Reputasi
komunitas
Ketika kriteria sesuai
dipilih,kriteria tersebut lalu diberikan bobot sesuai tingkat kepentingannya
terhadap keberhasilan perusahaan. Kemudian,pesaing yang dievaluasi dinilai
sesuai dengan kriteria tersebut,lalu penilaian diberi bobot,dan nilai yang
dihasilkan dijumlahkan untuk memperoeh profil pesaing secara numerik.
Contoh:
|
Faktor kunci keberhasilan
|
Bobot
|
Peringkat
|
Nilai pembobotan
|
|
Pangsa asar
|
0.3
|
4
|
1.20
|
|
Harga yang kompetitif
|
0.2
|
3
|
0.60
|
|
Lokasi fasilitas
|
0.3
|
5
|
1.00
|
|
Biaya bahan baku
|
0.2
|
3
|
0.30
|
|
Keandalan SDM
|
0.2
|
1
|
0.20
|
|
|
1.00
|
|
3.30
|
Jenis profil pesaing
ini terbatas oleh subjektivitas dai pilihan kriteria,pembobotan,dan pendekatan
evaluasinya. Meskipun demikian,proses pengembangan profil semacam ini sangat
membantu perusahaan dalam mendefinisikan persepsina mengenai posisi
kompetitifnya. Selain itu,membandingkan profil perusahaan dengan profil
pesaingnya dapat membantu manajer erusahaan untuk mengidentifikasikan
faktor-faktor yang dapat membuat pesaing rentan terhadap strategi yang mungkin
dipilih oleh perusahaan untuk dilaksanakan.
Profil
Pelanggan
Mungkin,hasil yang
paling rentan dari menganalisis lingkungan operasi adalah pemahaman mengenai
pelanggan perusahaan yang dihasiklan oleh analisis ini. Mengembangkan profil
pelanggan dan calon pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer
perusahaan untuk merencanakan operasi strategis,mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar,dan mengalokasikan kembali sumber daya sedemiian rupa sehingga
dapat mendukung pergeseran prediksi dalam pola permintan. Pendkatana
tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan didasarkan pada profil pelanggan
yang disusun dari informasi geografis,demografis,psikografis,dan perilaku
pembeli.
Perusahaan-perusahaan
swasta telah mempelajari dengan cepat pentingnya mengidentifikasi segmen
target. Menilai perilaku konsumen merupakan elemen inti dalam proses memenuhi
kebutuhan target perushaan. Banyak perusahaan kehilangan pangsa pasar sebagai
akbat dari asumsi yang dibuat mengenai segmen target. Riset pasar dan survey
dapat membantu mengurangi kemungkinan perusahaan mengandalkan asumsi yang
salah. Perusahaan yang paling rentan adalah perusahaan yang berhasil dengan
satu atau lebih produk di pasar dan sebagai akibtanya mencoba mendasarkan perilaku
pelanggan pada data dan tren masa lalu.
·
Geografis
Penting untuk
mengidentifikasi area geografis dari mana pelanggan atau calon pelanggan
berasal. Hampir semua produk atau jasa memiliki kualitas tertentu untuk
membuatnya menarik bagi pembeli yang berasal dari lokasi yang berbeda.
·
Demografis
Variabel demografis
biasanya digunakan untuk membedakan kelompok dari calon konsumen atau konsumen
saat ini . informasi demografis (seperti informasi mengenai jenis
kelamin,usia,status perkawinan,pendapatan,dan pekerjaan) relatif lebih mudah
untuk diperoleh, dikuantifikasi, dan digunakaan dalam peramalan strategis, dan
informasi semacam itu merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.
·
Psikografis
Variabel kepribadian
dan gaya hidup sering kali merupakan alat yang lebih baik untuk memprediksikan
perilaku pembelian pelanggan dibandingkan variabel geografis maupun demografis.
Dalam situasi semacam itu,penelitian psikografis merupakan komponen penting
dari profil pelanggan.
·
Perilaku
Pembeli
Data perilaku pembeli
juga dapat menjadi salah satu komponen profil pelanggan. Data semacam itu
digunakan untuk menjelaskan atau memprediksikan beberapa aspek perilaku
pelanggan dalam kaitannya dengan suatu produk atau jasa. Informasi mengenai
perilaku embeli (misalnya tingkat penggunaan,manfaat yang diinginkan,dan
loyalitas merek) dapat memberikan bantuan yang signifikan dalam mendesain
strategi yang lebih akurat dan menguntungkan.
Pemasok
Hubungan
yang baik antara suatu perusahaan dengan para pemasoknya sangat penting bagi
kelangsungan usaha dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan tersebut. Selain
kekuatan dari hubungan tersebut, beberapa faktor juga perlu dipertimbangkan.
Dengan memperhatikan posisi kompetitif dengan para pemasoknya, perusahaan harus
membahas pertanyaan-pertanyaan berikut.
Apakah
harga pemasok tersebut kompetitif? Apakah pemasok tersebut menawarkan diskon kuatitas yang menarik?
Seberapa
mahalkah biaya pengiriman yang dikenakan? Apakah pemasok tersebut cukup kompetitif dalam hal standar produksinya?
Dalam
hal tingkat defisiensi, apakah kemampuan, reputasi, dan jasa pemasok tersebut
cukup kompetitif ?
Apakah
pemasok juga bergantung pada perusahaan ?
Kreditor
Karena
kuantitas, kualitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya keuangan, manusia,
dan bahan baku jauh dari kondisi ideal, penilaian atas pemasok dan kreditor
adalah sangat penting bagi evaluasi yang akurat atas lingkungan operasi
perusahaan. Dengan memperhatikan posisi kompetitif perusahaan dengan para
kreditornya, pertanyaan-pertanyaan terpenting yang harus diperhatikan oleh
perusahaan diantaranya adalah :
Apakah
kreditor menilai wajar dan bersedia menerima saham perusahaan sebagai agunan ?
Apakah
kreditor menganggap perusahaan memiliki catatan pembayaran masa lalu yang memuaskan?
Apakah
posisi modal kerja kuat? Jumlah pinjaman sedikit atau banyak ?
Apakah
persyaratan pinjaman kreditor sesuai dengan tujuan profitabilitas perusahaan ?
Apakah
kreditor dapat memperpanjang lini kredit yang diperlukan ?
Jawaban
atas petanyaan-pertanyaan ini dan pertanyaan lain yang erkait membantu suatu
perusahaan untuk memprediksikan ketersediaan sumber daya yang diperlukan untuk
mengimplementasikan dan mempertahankan strategi kompetitifnya.
Sumber
Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan
suatu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang andal adalah
sangat penting bagi keberhasilan suatu perusahaan. Akan tetapi, alternatif
rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh
sifat lingkungan operasinya. Akses suatu perusahaan kepada karyawan yang
diperlukan terutama dipengaruhi oleh empat faktor: reputasi perusahaan sebagai
pemberi kerja, tingkat pengangguran setempat, ketersediaan tenaga kerja dengan
keahlian yang diperlukan, dan hubungan perusahaan dengan serikat pekerja.
PENEKANAN
PADA FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN
Bab
ini telah mambahas mengenai lingkungan jauh, lingkungan industri, dan
lingkungan operasi yang masing-masing memiliki lima faktor. Walaupun deskripsi
tersebut pada umumnya akurat, terkadang hal itu dapat memberikan kesan yang
salah bahwa komponen-komponen tersebut mudah diidentifikasi, saling terpisah,
dan dapat diterapkan pada semua situasi. Faktanya kekuatan-kekuatan dalam
lingkungan eksternal begitu dinamis dan interaktif sehingga dampak dari satu
elemen tunggal tidak dapat sepenuhnya dipisahkan dari dampak elemen lain.
Misalnya, apakah meningkatnya harga minyak OPEC diakibatkan oleh perubahan
ekonomi, politik, sosial, atau teknologi? Atau apakah hubungan yang sangat baik
antara produsen dengan pemasok disebabkan oleh tindakan pesaing, pelanggan,
kreditor, atau pemasok itu sendiri? Jawaban untuk kedua pertanyaan tersebut
mungkin adalah bahwa sejumlah kekuatan di lingkungan eksternal telah bergabung
untuk menciptakan situasi tersebut. Hal demikian merupakan kasus yang
kebanyakan terjadi pada studi mengenai lingkungan.
Manajer
strategis sering kali putus asa dalam upayanya untuk mengantisipasi pengaruh
lingkungan yang terus-menerus berubah. Elemen-elemen eksternal yang berbeda
mempengaruhi strategi yang berbeda pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang bervariasi. Satu-satunya kepasyian adalah banwa dampak dari lingkungan
yang jauh dan lingkungan operasi adalah tidak pasti sampai suatu strategi
diimplementasikan. Hal ini mengarahkan beberapa manajer, terutama di perusahaan
yang lebih kecil atau yang tidak begitu kuat untuk meminimalkan perencanaan
jangka panjang yang membutuhkan komitmen sumber daya.
Namun,
terdapat kesulitan lain dalam menilai kemungkinan dampak lingkungan jauh,
lingkungan industri, dan lingkungan operasi terhadap efektivitas dari strategi
alternatif. Penilaian seperti ini melibatkan pengumpulan informasi yang dapat
dianalisis untuk mengungkapkan dampak yang dapat diprediksi. Kecuali dalam
beberapa kasus yang jarang terjadi, bagaimanapun hampir tidak mungkin bagi
suatu perusahaan untuk mengantisipasi konsekuensi dari perubahan dalam
lingkungan.
Namun,
penilaian dampak potensial dari perubahan dalam lingkungan eksternal memberikan
keuntungan nyata. Penilaian ini memungkinkan para pengambil keputusan untuk
mempersempit kisaran pilihan yang tersedia dan mengeliminasi pilihan yang jelas
tidak konsisten dengan peluang yang diperkirakan. Penilaian lingkungan jarang
mengidentifikasikan strategi terbaik, tetapi pada umumnya penilaian ini
mengarah untuk memilih peluang yang paling menjanjikan.
BAB
III
PENUTUP
Kesimpulan
Lingkungan
eksternal suatu perusahaan terdiri atas tiga kelompok factor yang saling
berkaitan dan memainkan peranan penting dalam menentukan peluang, ancaman, dan
batasan yang dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan yang jauh mencakup
factor-faktor yang berasal dari luar jangkauan perusahaan dan biasanya tidak
terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan-faktor ekonomi, social,
politik, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor yang lebih langsung memengaruhi
prospek perusahaan berasal dari lingkungan industrinya, termasuk hambatan bagi
masuknya pendatang baru, kompetisi dengan pesaing, ketersediaan barang
substitusi dan kekuatan.
Komentar
Posting Komentar