manajemen ilmiah

BAB I

(PENDAHULUAN)

A.           LATAR BELAKANG MASALAH

Fakta bahwa mayoritas dari karyawan saat ini bekerja untuk manajer merupakan konsekuensi yang tidak diinginkan dari usaha Amerika untuk mendemokratisasikan korporasi tahun 1830-an. Selama ratusan tahun hanya mereka kaya dan cukup kuat untuk mendapatkan seorang raja atau legislatif untuk memberikan piagam telah mampu menggabungkan. Tapi Amerika demokratis membenci hak ekonomi tersebut. Selama masa pemerintahan presiden Andrew Jackson, legislatif negara didelegasikan kepada lembaga kekuasaan negara berdaulat mereka untuk mengeluarkan piagam perusahaan. Amerika biasa bisa mengisi formulir, membayar biaya yang kecil, dan memperoleh keuntungan hukum dan ekonomi penggabungan yang sebelumnya telah tersedia hanya disukai oleh beberapa orang. Abad kesembilan belas, yang dimulai dengan hanya segelintir perusahaan di Amerika Serikat, akan berakhir dengan ribuan dari mereka.

Beberapa perusahaan makmur lebih dari yang lain, mengumpulkan modal bahwa di era kemajuan industri berat menciptakan jenis baru dari hak istimewa, hak istimewa memiliki, seperti kata Karl Marx, alat-alat produksi. Hasilnya adalah bahwa pilihan ekonomi yang terbaik bagi banyak orang Amerika tidak untuk memiliki perusahaan kecil mereka sendiri tetapi bekerja untuk sebuah perusahaan besar yang dimiliki oleh orang lain, memaksa banyak orang untuk menyerahkan jenis baru kekuasaan demokratis atas bagian dari hidup mereka-kekuatan manajemen.

Meskipun perusahaan di abad kesembilan belas sangat memperluas penggunaan manajemen daya, manajemen profesional sudah ada di perkebunan budak Amerika. Untuk abad kedelapan belas dan kesembilan belas Amerika, bagian penting dari makna "kebebasan" negatif. Kebebasan berarti tidak menjadi budak yang hidupnya dikelola oleh orang lain. Retorika Revolusi Amerika dan tuntutan untuk kebebasan yang erat terkait dengan perbudakan sebagai contoh sehari-hari koloni tirani. Karena itu, ketika di abad kesembilan belas karyawan penggilingan, pabrik, dan rel kereta api menolak manajemen daya, mereka sering meminjam retorika dari era revolusioner untuk menyiratkan bahwa majikan perusahaan mereka melakukan perbudakan tirani.

Daya manajemen, singkatnya, tidak mudah diterapkan pada warga Amerika yang bebas. Sampai akhir abad kesembilan belas, beberapa karyawan menikmati sejumlah kontrol atas kehidupan kerja mereka yang membuat lemah dengan perbandingan panggilan dari beberapa ahli hari ini untuk pemberdayaan karyawan. Dan apa yang dilakukan para pekerja dengan kekuatan mereka mungkin memberikan jeda bagi mereka yang berpikir pemberdayaan pekerja mendorong produktivitas. Banyak pekerja abad kesembilan belas lainnya tentu saja diatur tirani, meskipun kurang oleh manajer daripada mandor yang sering memiliki sejumlah besar otonomi dari manajemen dan menjalankan pabrik dengan kurang perhatian untuk keuntungan dibandingkan keistimewaan mereka sendiri.

Frederick Winslow Taylor, menciptakan manajemen ilmiah di akhir abad kesembilan belas dan awal abad kedua puluh untuk mencapai kontrol dari atas ke bawah dari pabrik. Percaya bahwa pekerja dan mandor memiliki kekuatan karena mereka sendiri yang tahu bagaimana melakukan pekerjaan mereka, Taylor bertujuan untuk memberikan manajer pengetahuan bahkan operasi terkecil. Dia membagi pekerjaan menjadi bagian-bagian yang paling sederhana, membuat tanggung jawab manajemen untuk mengajarkan pekerja cara yang paling efisien untuk melakukan tugas masing-masing, mengatur standar kinerja dengan stopwatch, dan menciptakan bentuk-bentuk baru dari upah insentif untuk memotivasi karyawan dan membuat mereka bertanggung jawab atas kinerja mereka.

Manajemen ilmiah bekerja dengan baik, setidaknya dari sudut pandang produktivitas, meskipun pekerja sering membencinya. Namun efisien karena sistem Taylor ternyata dapat dikembangkan (improvable) oleh para pengikutnya HL Gantt dan Frank dan Lillian Gilbreth.

Frank Gilbreth adalah seorang guru dengan sentuhan umum yang mendapat pekerja untuk bergabung dengannya dalam mencari "tabungan gerak" teknik yang lebih lanjut mempercepat mereka. Keberhasilannya dalam mendaftar hati dan pikiran pekerja menunjukkan bahwa manajemen tidak membutuhkan metode psikoanalitik tahun 1930-an "manusia hubungan" sekolah untuk memahami kegunaan gaya manajemen lembut. Gilbreth membantu memberikan manajemen ilmiah penampilan yang lebih jinak, tidak hanya di Amerika Serikat tetapi di Eropa pada tahun-tahun sebelum dan sesudah Perang Dunia I.

HL Gantt, masih lebih sistematis menggunakan hati, pikiran, dan pengetahuan pekerja sementara berpegangan kekuatan dari atas ke bawah bahwa Taylor telah merampas manajemen. Pendekatan Gantt menawarkan kontras yang instruktif dengan ahli manajemen saat ini, banyak dari mereka percaya bahwa karena pengetahuan adalah dari bawah ke atas, kekuasaan tidak bisa dari atas ke bawah. Ia agak memanusiakan manajemen dari atas ke bawah dan meningkatkan kondisi banyak pekerja industri.

Gantt dan Frank Gilbreth keduanya meninggal pada usia yang relatif muda, meninggalkan Lillian Gilbreth untuk melanjutkan ide mereka melibatkan pikiran pekerja dalam pekerjaan mereka, ide bahwa dengan tahun 1920 memiliki antusias berikut dalam gerakan manajemen ilmiah. Risiko pada saat itu adalah bahwa para ahli akan melupakan keseimbangan antara kekuasaan dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas know. Itu sebabnya Lillian Gilbreth gagal dalam upaya terbesar dia untuk menggunakan metode dari bawah ke atas pada tahun 1930, ketika Presiden Herbert Hoover meminta dia untuk membantu memerangi Depresi Besar (The Great Depression). Manajemen ilmiah, yang dimulai dengan memaksakan kekuasaan dari atas ke bawah pada pekerja Amerika, berakhir dengan ketergantungan ekslusif pada solusi dari bawah ke atas dalam politik dan ekonomi.

B.            RUMUSAN MASALAH

1.             Bagaimana mengelola orang-orang pada awal Amerika?

·               Mengapa manajemen disebut Un-American?

·               Bagaimana mengelola budak?

·               Bagaimana mengelola wanita?

·               Bagaimana mengelola pria?

2.             Bagaimana ajaran "The Demon" (Frederick W. Taylor)?

3.             Bagaimana ajaran "The Engineers" (Gilbreth Bersaudara dan Gantt)?

C.           TUJUAN PENULISAN MAKALAH

Tujuan penulis menyusun makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah Sejarah Pemikiran Manajemen dari Ibu Eisha Lataruva, S. E., M. M., serta menambah pengetahuan mengenai manajemen ilmiah.

D.           MANFAAT PENULISAN MAKALAH

Mahasiswa dapat mengetahui bagaimana menangani orang-orang pada awal Amerika, termasuk budak, wanita, dan pria; ajaran "The Demon" (Frederick W. Taylor), serta ajaran "The Engineers" (Gilbreth Bersaudara dan Gantt).

BAB II

(PEMBAHASAN)

A.           MENGELOLA ORANG-ORANG PADA AWAL AMERIKA

·                Mengapa Manajemen Disebut Un-American

Untuk menyebut manajemen "Un-American" tampaknya sebuah kontradiksi. Manajemen bisnis modern adalah penemuan Amerika. Namun keberadaan kekuatan manajemen dari atas ke bawah bertentangan dengan demokrasi nilai-nilai politik di jantung budaya Amerika. Buku ini berpendapat bahwa mengingat kontradiksi bahwa daripada menutupinya, seperti yang telah dilakukan oleh banyak ahli, adalah cara terbaik untuk mengelola dengan baik. Menyebut manajemen Un-American adalah cara yang baik untuk mengingat kontradiksinya demokrasi.

Kekuatan memiliki nama buruk di Amerika. Itu baik, tapi kadang-kadang membuat kita bertujuan realistis dalam menjalankan sesuatu dari bawah ke atas. Untuk 2.000 tahun, pemikir serius dari Plato ke Machiavelli setuju kekuasaan yang harus dilakukan terutama dari atas. Satu-satunya pertanyaan sebenarnya adalah apakah kekuasaan dari atas ke bawah mampu menciptakan masyarakat yang adil.

Banyak manajer Amerika ingin beranggapan bahwa mereka melatih kekuasaan dalam semangat Plato. Plato percaya bahwa masyarakat yang adil dapat dibuat dari atas bawah. Dalam kehidupan pribadinya, Machiavelli adalah cukup manusia bermoral, tetapi sebagai komentator politik ia percaya bahwa lebih baik untuk berkonsentrasi pada apa yang sebenarnya terjadi bukan pada teori. Yang benar-benar terjadi adalah bahwa banyak orang berperilaku amoral. Oleh karena itu, para manajer harus kadang-kadang bertindak tak bermoral, setidaknya jika mereka ingin bertahan pada pekerjaan mereka.

Untungnya, manajer tidak memiliki cukup kekuatan untuk mencapai derajat dari kekejaman yang diidealkan Machiavelli. Tapi lebih dari beberapa manajer merasa dipaksa waktu atau lainnya untuk membuat yang terbaik dari situasi yang buruk dengan cara yang tidak sesuai dengan hati nurani. Dalam dunia yang tidak sempurna, segala bentuk kekuasaan, termasuk manajerial listrik, melibatkan kompromi moral.

Untuk menganggap bahwa kekuasaan korup dalam politik tapi tidak dalam bisnis adalah kekanak-kanakan. Penegasan eksekutif perusahaan bahwa kepemimpinan moral telah menjadi salah satu aspek terburuk dari kehidupan bisnis dalam beberapa kali, jauh lebih mengancam budaya kita daripada korupsi keuangan. Manajer Amerika bersikap defensif tentang kekuasaan karena bertentangan warisan demokratis mereka. Dua abad yang lalu, Thomas Jefferson dan banyak lain menolak gagasan-tua dari Plato ke Machiavelli-bahwa tatanan sosial membutuhkan kekuatan dari atas ke bawah. Munculnya demokrasi mengulurkan harapan sebagai cara untuk menciptakan masyarakat yang adil.

Para Jeffersonians percaya bahwa mereka tinggal di sebuah negara yang luar biasa stabil yang bisa mempertahankan ketertiban tanpa kekuasaan dari atas ke bawah.

Namun ketakutan tirani Jefferson memungkinkan dia untuk menganalisis bahaya moral yang bahwa kekuasaan pose untuk karakter manusia, termasuk karakter manajer hari ini. Power, kata Jefferson, percaya "bahwa ia memiliki jiwa besar dan pandangan yang luas, di luar pemahaman yang lemah, dan bahwa ia melakukan Pelayanan Allah ketika sedang melanggar semua hukum-Nya”.

Skeptisisme Jefferson kekuasaan mengklaim superioritas moral menjadi bagian tengah budaya Amerika dan merupakan alasan utama bahwa manajemen adalah Un-American. Klaim dalam waktu kita bahwa manajer memperoleh posisi mereka oleh kepemimpinan moral adalah contoh dari rasionalisasi menipu diri Jefferson. Analisisnya kekuasaan kecenderungan untuk menghasilkan pembenaran diri dalam pemiliknya menjelaskan mengapa setiap waktu CEO berbicara tentang etika bisnis dan nilai-nilai perusahaan, dia menjalankan risiko tergelincir ke kebenaran diri sendiri. Ketika manajer perlu mendiskusikan nilai-nilai, mereka mungkin menemukan sedikit hati-hati dan keamanan bagi mereka sendiri dengan mengingat nasihat merendahkan Jefferson bahwa kekuasaan adalah berdaya untuk memahami kesalahan sendiri.

Korporasi melanggar ide Jefferson mengenai kebebasan dan keadilan karena karyawan bergantung pada pekerjaan mereka. Kemerdekaan adalah dasar kebebasan bagi Amerika abad kedelapan belas. Pada zaman Jefferson ketergantungan didefinisikan sebagai "kewajiban untuk memenuhi kehendak ... dari orang yang unggul. . . yang di atasnya tergantung inferior". "Kebebasan dan ketergantungan "adalah" istilah yang berlawanan dan tidak dapat didamaikan." Mereka yang membuat hidup mereka dengan memproduksi barang untuk pasar tergantung pada perilaku pelanggan atau konsumen. Ketergantungan melahirkan sikap tunduk dan penyuapan, kemandekan sumber kebajikan, dan mempersiapkan alat cocok untuk desain ambisi politik.

Sebaliknya, pertanian yang dipromosikan kebebasan karena para petani bisa bertujuan swasembada dan kemandirian ekonomi. "Mereka yang bekerja dalam satu bumi, "kata Jefferson," adalah orang-orang pilihan Tuhan. "Dengan menempel independen kehidupan petani, Amerika bisa mempertahankan republik bebas mereka.

Jefferson anti manajemen. Dia berharap untuk mencegah munculnya seorang profesional kelas administrator pemerintah, yang ia takut akan menghancurkan kebebasan dengan membuat orang bergantung pada pemerintah. dia tidak setuju dengan ide dicanangkan oleh guru saat ini bahwa karyawan harus menerima stimulasi intelektual dan kepuasan pribadi dari pekerjaan.

Alexander Hamilton, lawan besar Jefferson, melihat secara lebih realistis. Sebagai sekretaris bendahara pertama Amerika, Hamilton menjalankan birokrasi yang besar, setidaknya menurut standar hari, dari atas ke bawah. "Keputusan, aktivitas, kerahasiaan, dan pengiriman, "katanya," pada umumnya akan mencirikan cara bekerja satu orang di tingkat yang jauh lebih unggul daripada proses dari setiap nomor yang lebih besar."

Tetapi Hamilton melihat bahwa manajemen top-down memiliki batas praktis dan wewenang untuk menghindari "massa besar rincian" tertentu untuk menyebabkan "kemalasan eksekusi".

Sebagai sekretaris bendahara, Hamilton yakin Kongres untuk memberlakukan tarif protektif dan menggabungkan bank-program kontroversial nasional bertujuan antara lain untuk mendorong manufaktur yang Jefferson ditakuti sebagai ancaman terhadap kebebasan. Program Hamilton menyentuh dari sebuah perdebatan ideologis sengit di dalam negeri pada umumnya dan dalam administrasi.

Selama revolusi Amerika, Samuel Johnson mempertanyakan "bagaimana bisa suara tentang kebebasan terdengar sangat nyaring diantara perbudakan negro?". Sejarawan selama ini memberikan jawaban yang masuk akal untuk teka-teki tentang bagaimana `pemilik budak` bisa membayangkan diri sebagai juara kebebasan. Perbudakan disebabkan bukan bertentangan cinta master 'kebebasan dengan memegang terus-menerus sebelum mereka contoh yang keras tentang apa artinya menjadi tidak bebas. Budak dan hamba putih diwajibkan di Amerika menderita "jauh keras lebih brutal, dan lebih memalukan status, "dari hamba di Inggris. Sebuah populasi berlimpah memberikan Inggris kelebihan pasokan tenaga kerja, rendah upah, dan kemiskinan yang kejam, tetapi juga membuat mempekerjakan lebih banyak alternatif orang yang layak bekerja sampai mati.

Dalam tipis penduduknya Amerika, sebaliknya, tanah relatif mudah untuk memilikinya, tapi mendapatkan itu untuk menghasilkan kekayaan itu sulit karena kelangkaan tenaga kerja. Akibatnya, kedua budak hitam dan putih hamba sering didorong dengan kekejaman yang luar biasa. Pembantaian Virginia abad ketujuh belas yaitu adanya budak hitam dan putih yang dihadapkan dengan hukuman mengerikan jika mereka menolak, yang bekerja sampai mati menaikkan luar biasa menguntungkan tembakau.

Tetapi kemudian, di era Revolusi Amerika, ide kebebasan membengkak dalam jiwa para 'pemilik budak'. Pada 1787, Jefferson menyatakan kepercayaan dari lebih dari beberapa bahwa "institusi aneh" tidak bisa selamanya hidup berdampingan dengan kebebasan.

Tetapi setiap kesempatan untuk berakhir damai dengan perbudakan yang kejam justru dihancurkan oleh kebangkitan ekonomi kapas. Eli Whitney pada tahun 1793 menemukan kapas gin yang dapat mengurangi pengoperasian dengan mesin yang sebelumnya digunakan -bahkan dengan budak tenaga kerja- memisahkan serat dari biji kapas pokok pendek, satu-satunya varietas yang akan tumbuh di inlands Selatan. Kapas perkebunan menyebar dengan cepat, sering dilakukan penomoran budak dalam jumlah puluhan dan kadang-kadang dalam ratusan, menyebabkan pengaturan dan pengarahan budak menjadi kelompok besar pertama manajer di perusahaan swasta Amerika.

·                Mengelola Budak

Sebagai perusahaan swasta terbesar republik awal, perkebunan kapas menghadirkan tantangan manajerial dan menjadi dasar tulisan-tulisan manajemen pertama Amerika, terutama oleh pemilik budak. Para pekebun berbagi ide tentang bagaimana mengelola budak, memasuki kontes esai skor pada manajemen perkebunan, dan diterbitkan artikel tentang subyek dalam jurnal pertanian. Mereka bertentangan pandangan Jefferson untuk kejahatan perbudakan dan berusaha pembenaran moral demokratis kekuatan top-down dalam mengelola manusia.

Para pekebun mereda keraguan moral mereka dengan jaminan bahwa kepentingan penguasa adalah sama dengan kepentingan budak. Adam Smith mengajarkan bahwa dalam pasar bebas, kepentingan melakukan pekerjaan Tuhan memaksimalkan kebaikan semua. Para pekebun menyampaikan bahwa ide untuk menyertakan manajemen tidak bebas tenaga kerja. Penguasa kepentingan memastikan bahwa ia akan memenuhi "kewajibannya untuk mengetahui bagaimana hamba-hambanya diperlakukan, dan melindungi mereka terhadap kekejaman".

Langka pemilik yang cukup jujur untuk mengakui bahwa "kekuatan pasar bisa menguntungkan dengan mempekerjakan budak sampai mati" bukanlah kasus yang sekarang dihadapi dan bisa diterapkan. Satu perkebunan di Mississippi menunjukkan bahwa tingkat pengembalian atas investasi mempengaruhi manfaat jangka panjang yang dibutuhkan untuk menghasilkan keuntungan. Jika harga kapas cukup tinggi, bisa masuk akal ekonomi untuk "membunuh dan melepaskan satu Negro untuk membeli yang lain". Tapi itu tidak begitu sekarang. Negro terlalu tinggi secara proporsional dengan harga kapas, dan kemampuan yang mereka miliki untuk membuat mereka bertahan selama mungkin.

Pemilik lebih sering mengklaim bahwa kebutuhan untuk menjaga budak produktif memastikan manajemen yang lembut.

Pekebun kapas mengerahkan kepercayaan kebenaran mereka sendiri dengan bersikeras pada degradasi moral kulit hitam, yang karena itu adil diperbudak. Seperti semua tiran, kulit hitam malas dan tidak jujur. "Satu-satunya cara untuk menjaga seorang negro jujur," kata salah satu pemilik, "tidak percaya padanya."

Kekuatan dewa atas manusia lain hanya dapat dibenarkan oleh dewa kebajikan, yang pemilik tidak ragu-ragu untuk berusaha. Disiplin, satu disarankan, harus diberikan bukan dengan semangat dendam tapi dengan ilahi pengendalian diri atas nafsu dasar seperti marah.

Penguasa membuat dirinya mampu memberikan keadilan imparsial dengan pengendalian diri-sebuah cita-cita bersama dalam ideologi manajemen saat ini, dan memang demikian, asalkan dikombinasikan dengan pengakuan sederhana yang ideal adalah dapat dicapai bukan dengan keyakinan hubristic dalam moralitas penguasa, apakah pemilik budak atau manajer.

Pemilik memiliki pendengar untuk moralisme kebenaran diri mereka, karena mereka sering disewa pengawas putih untuk membantu mereka. 1850 AS Sensus melaporkan bahwa 18.859 orang Amerika mencari nafkah sebagai pengawas budak, mungkin kelompok dengan gaji terbesar di dunia pada waktu itu.

Beberapa manajer biasanya bercita-cita untuk memiliki peternakan sendiri, mereka memiliki sedikit kesempatan nyata bergabung dengan kelas perkebunan. Terjebak dalam pekerjaan buntu, terkadang buta huruf, sering diberi minum, dan biasanya kasar.

Pengawas memiliki tanggung jawab atas tanaman, budak, hewan, lumbung, peralatan, dan akhirnya keselamatan keluarga kulit putih jauh kalah oleh harta manusia, yang sebenarnya pikiran dan kebencian yang tidak mungkin mengetahuinya. "Saya tidak mendapatkan waktu untuk makan atau jarang tidur," keluh seorang manajer perkebunan, menambahkan bahwa kebutuhan untuk "ketat kewaspadaan" atas budak membuat hari libur dari perkebunan langka.

Ketidakamanan kerja ditambahkan ke penderitaan pengawas. Para pekebun menggunakan ketakutan untuk mengelola pengawas serta budak.  Dengan hanya waktu yang singkat untuk membuat tanda, pengawas mencari hasil yang cepat, budak ceroboh kerja dan penghabisan lahan yang kemudian menjadi item dalam dakwaan pekebun dari mereka. Para pengawas meragukan pemilik tulus dalam menyerukan penanganan hati-hati budak dan tanah.

Pemilik sering micromanaged pengawas dan melanggar nasihat mereka sendiri bahwa ahli dan  manajer "harus selalu menarik di ujung yang sama dari tali". Penguasa kadang melemahkan otoritas pengawas atas dasar "berita negro" dari budak terpercaya. Salah satu perkebunan mengumumkan bahwa ia akan tidak mendorong kisah yang tegas tetapi dalam napas berikutnya menambahkan bahwa ia akan Mempertanyakan setiap negro tanpa pandang bulu setiap kali ia berpikir yang tepat. Budak tentu saja menggunakan kesempatan untuk menempatkan pemilik pengawas berselisih.

Beberapa budak sama-sama terjebak di tengah karena manajemen jajaran Lama Selatan termasuk kulit hitam. Pengawasan budak tenaga kerja terlalu besar pekerjaan yang akan dilakukan sepenuhnya oleh pemilik dan pengawas. Oleh karena itu, budak itu sendiri diberi cambuk untuk memegang atas lain budak. Perkebunan besar memiliki sejumlah driver hitam pelaporan kepada pengawas, sedangkan petani kecil yang tidak mampu pengawas mungkin menempatkan semua budak di bawah seorang sopir yang melaporkan langsung kepada dirinya. Sebanyak dua pertiga dari budak mungkin telah bekerja di bawah langsung pengawasan bukan dari kulit putih tapi kulit hitam.

·                Mengelola Wanita

Kedatangan era mesin, yang membutuhkan sedikit kekuatan fisik, mungkin telah diharapkan dapat mempermudah penundukan perempuan. Yang tampak setidaknya menjadi kasus pada awal abad kesembilan belas Amerika ketika perempuan menjadi pekerja pabrik pertama. Tapi wanita New England yang lolos dari kontrol ayah, suami, dan saudara dengan pergi bekerja di pabrik-pabrik tekstil menemukan diri mereka diatur oleh sekelompok baru manajer pria-perusahaan.

Orang-orang Amerika yang menemukan pabrik berusaha untuk tidak meningkatkan situasi wanita, tetapi hanya untuk menghindari monopoli Inggris mesin untuk tekstil manufaktur. Pada akhir abad kedelapan belas dan awal abad kesembilan belas, berkat bingkai Arkwright dan kekuatan alat tenun, John Bull telah menjadi negara terkaya oleh pakaian dunia dalam kapas murah, tumbuh di Amerika tapi berputar dan menenun di Inggris. Perekonomian Amerika mendapat dorongan pada tahun 1790 ketika seorang montir Inggris bernama Samuel Slater menyamar sebagai anak petani dan menyelinap luar negeri, melanggar hukum bertujuan menjaga mekanik terampil rumah. Pada Pawtucket, Rhode Island, ia membangun kembali frame Arkwright dari memori.

Amerika punya kekuatan alat tenun dua dekade kemudian. Francis Cabot Lowell, sebuah pedagang giat Boston, berangkat ke Inggris, pura-pura untuk kesehatannya. Dia hafal struktur tenun dari kunjungannya ke pabrik Manchester. Pulang ke rumah, ia memperoleh piagam perusahaan untuk Boston Manufacturing Company untuk memproduksi tekstil dan dalam proses menciptakan kekayaan untuk dirinya sendiri dan investor nya, terutama keluarga dan teman-teman yang menyebut diri mereka "Asosiasi Boston" (Boston Associates).

Keberhasilan Lowell terletak pada keputusannya untuk berputar serta menenun. Integrasi dari dua proses memberinya keuntungan biaya atas produsen Inggris, yang, meskipun penemuan mesin tekstil mereka, telah dilakukan tidak inovasi organisasi. Inggris menenun di tanaman yang terpisah, di bawah kepemilikan terpisah, seperti yang mereka lakukan di era produksi tangan.

Dengan mengintegrasikan pemintalan dan tenun, Lowell diresmikan pada abad di mana orang Amerika memimpin dunia dalam manajerial dan organisasi tahu-bagaimana. Pabrik bertenaga air yang dibangun di Waltham, Massachusetts, produksi yang dirasionalisasikan, menurunkan biaya, dan menurut beberapa sejarawan adalah pabrik pertama di dunia.

Inovasi organisasi Lowell -pabrik terintegrasi-membuatnya awalnya tergantung pada pekerja perempuan. Karena pabrik Waltham keduanya berputar dan menenun, itu beroperasi dalam skala yang belum pernah terjadi sebelumnya dan membutuhkan tenaga kerja yang besar. Slater di Pawtucket dan banyak pengekornya di selatan New England menemukan pekerja untuk pabrik pemintalan mereka dengan mempekerjakan seluruh keluarga-unit dasar tenaga kerja dalam ekonomi agraria sekitarnya. Tetapi Lowell tidak bisa memikat keluarga dalam jumlah yang memadai untuk pabrik Walthamnya yang besar. Laki-laki muda dan lajang sangat dibutuhkan di perkebunan. Wanita lajang dan muda adalah satu-satunya tenaga kerja yang tersedia.

Untuk membuat New England pertanian keluarga bersedia untuk menyekolahkan anak perempuannya ke pabrik, Lowell harus membuat "pengaturan untuk karakter moral dalam mempekerjakan pekerja. "Dia membangun rumah kos besar dan mempekerjakan secara terhormat nyonya, sering janda, untuk menjalankannya. Dengan reputasi mereka, para "gadis pabrik"-sebenarnya perempuan muda, seringkali di awal usia dua puluhan- akan dapat kembali ke rumah untuk menikah setelah beberapa tahun kerja, dengan pendapatan mereka disimpan sebagai mas kawin yang menarik. Gadis Farm, tertarik bukan hanya dengan upah tinggi $ 1,85 seminggu dan up tetapi dengan kesempatan untuk menikmati beberapa kemerdekaan pribadi sebelum menikah, berbondong-bondong untuk hidup "pada korporasi" (yang mereka dipahami lebih sebagai tempat dari perusahaan).

Begitu berhasilnya sistem ini mengubah gadis peternakan ke dalam pabrik pekerja bahwa Assosiasi Boston diangkut utuh untuk selanjutnya, pabrik yang lebih besar di air terjun dari Sungai Merrimack. Di sana, di tahun 1820-an baru kota industri bermunculan-Lowell, Massachusetts, dinamai untuk menghormati Francis Cabot Lowell, yang meninggal pada tahun 1817-dengan berbagai kos besar dan selusin atau lebih pabrik dikelola oleh ribuan perempuan.

Untuk wanita muda New England, pekerjaan pabrik menjadi kabar menggembirakan, seperti pergi ke perguruan tinggi hari ini. Bertukar tenunan syal mereka untuk dibeli di toko topi dan "cara kota berbicara, "mereka berlangganan perpustakaan beredar dan dibayar atas ceramah oleh sastrawan yang berkunjung seperti Ralph Waldo Emerson. Mereka juga menerbitkan dirayakan Majalah, The Lowell Offering, di mana mereka mengungkapkan cinta mereka "kebebasan dan kesetaraan" dan kegembiraan mereka dalam menjadi "independen untuk semua orang! "

Perhatian paling besar tertuju pada pekerja perempuan. Mereka tampaknya mewujudkan semangat Liberty, yang merupakan representasi ikonik, karena dalam Patung Liberty, yang selalu feminin dalam usia revolusi demokratis. Ketika Presiden Andrew Jackson mengunjungi Lowell tahun 1833, pabrik wanita diarak 2.500 kuat dalam gaun putih dengan ikat pinggang biru. Marching melewati Old Hickory, mereka memberi hormat dengan gelombang payung hijau mereka sementara presiden menundukkan dirinya menjadi kelelahan dan bersumpah mereka "wanita yang sangat cantik, dengan Abadi”.

Charles Dickens setuju. Touring Lowell tahun 1842, ia berharap dari roman wajah sehat perempuan bahwa industrialisme tidak harus menyebabkan kesengsaraan seperti itu di Inggris. Dickens sangat terkejut oleh tirai putih dan tanaman pot yang telah perempuan tempatkan di jendela pabrik, oleh mereka mencurahkan beberapa jam bebas mereka untuk membaca dan perbaikan diri, oleh mereka penyatuan uang untuk membeli piano untuk kos mereka, tetapi di atas semua dengan adanya penderitaan dalam ekspresi mereka. Dia ditemukan tidak "yang muda wajah yang memberi saya kesan yang menyakitkan, tidak satu gadis muda yang saya akan memiliki dihapus dari karya-karya jika aku punya kekuatan”.

Namun kondisi kerja yang mungkin jauh dari apa yang pengunjung yakini. Berjam-jam menghadapi mesin menyebabkan sakit kepala pada banyak wanita. Pabrik-pabrik 'lembap, pengap udara tetap lembab untuk terus baru berputar benang utuh, jenuh dengan debu kapas dan, setelah gelap, diganjal oleh asap dari minyak lampu menyebabkan mimisan dan asma. Beberapa wanita berbicara tentang "pulang untuk mati" tuberkulosis dikontrak di pabrik.

Para pengamat sosial yang dilarikan ke Lowell untuk pertanda dari American masa depan akan melakukan lebih baik untuk mengabaikan semangat demokrasi diwujudkan dalam pekerja perempuan dalam mendukung kekuatan dari atas ke bawah dari manajer laki-laki. Pemilik-pedagang dengan urusan mereka sendiri-mengandalkan manajer disewa, atau "agen pabrik", yang jumlahnya tumbuh pesat seperti industri tekstil diperluas. Lowell saja melahirkan selusin atau lebih perusahaan, yang masing-masing membutuhkan agen untuk pabrik nya. dibantu oleh pengawas produksi dan juru bayar, agen pabrik mengawasi setengah lusin pengawas satu untuk setiap lantai pabrik. Karena setiap pengawas memiliki "tangan kedua," satu pabrik bisa dengan mudah memiliki selusin posisi manajerial. Pada saat kunjungan Andrew Jackson, Lowell harus telah memiliki lebih dari 100 manajer berjuang sepanjang menaik "jalur karir".

Mekanik pengetahuan dan keterampilan pengawasan mengkualifikasikan seorang pria-pernah wanita-untuk bergerak ke atas manajemen ini tangga. Dari awal, pabrik memiliki beberapa pekerja laki-laki yang berlari bengkel, staf yang "menonton memaksa" (keamanan), dan melakukan pekerjaan berat di halaman pabrik. Para pekerja operatif pria beberapa dipromosikan ke posisi pengawasan di departemen perempuan seperti pemintalan, tenun, berkelok-kelok, bengkok, dan ganti. Kadang-kadang, seorang mekanik terampil menjadi kaya sebagai hasil dari Praktek pemilik pabrik 'karyawan kunci menguntungkan dengan saham ekuitas. Tetapi hanya sedikit pekerja naik sampai ke agen pabrik karena posisi itu diperlukan pendidikan yang cukup dan kedudukan sosial untuk menjadi nyaman dalam melaporkan kepada pemegang saham ningrat. Kirk Boott, agen pabrik aslinya di Lowell, cocok nyaman dengan nilai-nilai konservatif pemilik. Meskipun ia adalah seorang warga negara Amerika, Boott pernah menjabat sebagai seorang perwira dalam tentara Inggris dan, menurut asosiasi, telah belajar "rekayasa di pendirian pemerintah di Inggris." Seperti Anglophiles lainnya di antara kelas pedagang Amerika, Boott adalah muak dengan negara asalnya untuk menyatakan perang terhadap Inggris pada tahun 1812. Namun, ia kembali ke Amerika Serikat, di mana ia menemukan pasar untuk nya keterampilan dalam industri tekstil baru. The Boston Associates disewa Boott ke membangun dan menjalankan pabrik pertama mereka di Sungai Merrimack, di mana kota Lowell muncul menjadi ada. Pengalaman militer Boott yang memungkinkan dia untuk bos para pekerja, dan pelatihan teknik nya memenuhi syarat dia untuk bendungan sungai untuk menggerakkan kincir air dan listrik pabrik.

Boott yang angkuh memerintah Lowell, sebagai salah satu wanita pabrik melaporkan, seperti "raja besar" dan "menjalankan kekuasaan hampir mutlak atas pabrik-orang." Menunggang kuda melalui kota, ia menggunakan nya cambuk pada anak laki-laki di jalan yang membuatnya kesal. Dia membangun sebuah Anglikan Gereja di Lowell dan dibayar untuk itu dengan memotong gaji pekerja, meskipun beberapa dari mereka yang setia Anglikan. Tapi ada batas untuk apa bahkan Boott bisa lolos dengan, seperti ketika pada Empat Juli ia terbang Stars and Stripes di bawah Union Jack, sampai sebuah kerumunan marah mengubah urutan.

Sementara wanita pabrik menyukai kemuliaan meningkatnya demokrasi, pemilik dan manajer menempel lebih tua, gagasan hirarki sosial order. Mereka meratap, misalnya, fakta bahwa upah yang baik memungkinkan wanita pabrik untuk berpakaian jauh di atas tingkat putri petani biasa, sehingga pakaian tidak lagi memberikan penanda siap sosial wanita kelas. Para pekerja, untuk bagian mereka, membenci sikap agung dari agen dan iri pada rumah halus mereka, dikelilingi oleh taman-taman yang terawat dan terpisah dari rumah kos pekerja.

Kebanyakan pengawas telah dimulai sebagai pabrik tangan dan sering memiliki asal-usul sosial yang lebih rendah dan kurang pendidikan dari wanita yang mereka diawasi. Namun pengawas meniru agen 'sikap acuh tak acuh. Itu tidak lebih mudah maka dari sekarang untuk menanggung bos kasar yang membingungkan posisi dan kekuasaan dengan keagungan pribadi. Ketika seorang pekerja menikah pengawas dan mulai gengsi, kawan-kawan mantan nya berlabel rumah bos seperti '"Puckersville”.

Setidaknya perempuan yang secara fisik aman. Ini bukan masalah kecil, karena dalam keluarga-staf Rhode Island dan Connecticut berputar pabrik, pengawas terkadang mengklaim otoritas seorang suami dan ayah, dengan hak untuk menyerang wanita dan anak-anak. Di Lowell, seorang pekerja menghibur dirinya, "Untuk menyerang seorang wanita bisa biaya apapun pengawasnya tempat".

Tapi pekerja tidak dibebaskan dari pelecehan verbal. Para pengawas yang bawel sering mengakibatkan air mata. Seorang guru industri awal, mengunjungi Lowell, mengisyaratkan bahwa ia menemukan kekerasan yang tidak semestinya ada. James Montgomery dari Skotlandia mengunjungi New England untuk tur pabrik, serta dia menghasilkan Carding dan Spinning Master Assistant (1832) memperingatkan bahwa tanggung jawab agen pabrik itu dan kecemasan dapat dengan mudah "mengacak amarah" dan mendesak mereka tidak menjadi "tirani".

Manajer pekerja tekstil tampaknya telah menempatkan banyak kurang penekanan pada moral pekerja daripada pengawas budak di Selatan. Manual untuk agen pabrik difokuskan terutama pada pemeliharaan dan pengoperasian mesin tersebut, dengan hanya perhatian terkait dengan pengelolaan tenaga kerja. Pengawas pabrik mungkin merasa sedikit kebutuhan untuk berpikir tentang hubungan manusia karena mereka menggunakan mesin untuk menggerakkan pekerja. Seorang budak di ladang kapas mungkin berpura-pura dan pura-pura sakit, tetapi benang rusak dan mengotori alat tenun cepat diidentifikasi operator mesin yg ketinggalan. Semua perhatian terhadap motivasi dengan yang kelas master Selatan berusaha untuk mengekstrak bekerja dari budak tampaknya tidak perlu di Northern pabrik tekstil.

Upah yang baik, manajemen tidak jinak, dipelihara harmoni sosial di Lowell. Ketika kemakmuran menurun, pertentangan naik. New pabrik datang baris dalam tahun 1830-an, meningkatkan pasokan tekstil dan menurunkan harga. Pada tahun 1834, Lowell berbagai dewan direksi berkolusi dalam urutan bersama untuk pabrik agen untuk mengurangi upah sebesar 25 persen.

Para pekerja marah membenci tidak hanya pembayaran yang dikurangi tetapi juga penghinaan terhadap rasa bangga mereka sendiri sebagai bebas Amerika. Meminjam semangat 1776, mereka bersumpah untuk menolak upaya untuk "memperbudak kita" dan untuk bertindak dalam "semangat Leluhur Patriotik kami" yang "kekurangan disukai ke perbudakan".

Delapan ratus wanita meninggalkan pekerjaan mereka. Mereka melanggar kesopanan seksual dengan mengadakan demonstrasi jalanan dan berbicara di depan umum, menurut rekening koran, "pada hak-hak perempuan dan kejahatan yang 'monied aristocracy'".

Para pemilik pabrik frustrasi mengalihkan perhatian mereka ke peningkatan produktivitas melalui "peningkatan kecepatan" dan "berbaring" -baik meningkatkan kecepatan mesin atau peregangan pekerja untuk menutupi lebih banyak mesin. Selama bertahun-tahun, hari kerja di Lowell diperpanjang 11-13 jam, dan beberapa pekerja mengklaim bahwa manajemen mengulurkan satu jam terakhir dengan memperlambat jam. 
Salah satu pengawas menyesalkan semangat baru antagonisme dan menyalahkan pemilik pabrik untuk memaksa pengawas biasa untuk menjadi "tampaknya keras dan lengah dari mereka yang bekerja di bawahnya. Suara hati pengawas diredam pemilik dengan membayar "premi" kepada mereka dengan departemen yang paling produktif. Seperti kondisi tumbuh lebih keras, wanita masih merupakan sebagian besar dari tenaga kerja pabrik, tetapi lebih sedikit dari mereka yang asli lahir.

Imigran Irlandia, jumlah mereka melonjak pada tahun 1840-an sebagai kentang gagal panen di tanah  air mereka, dengan segera memberikan pabrik Lowell dengan tenaga kerja yang lebih terkelola. Untuk Irlandia, rumah juga mungkin telah menjadi pertanian, tapi paceklik naik dan ribuan mil jauhnya, bukan semacam perlindungan yang diberikan wanita New England atas keamanan untuk memperjuangkan "kemerdekaan" mereka.

Cerita akan banyak yang sama sepanjang industrialisasi Amerika sebagai imigrasi meringankan kekurangan tenaga kerja, memiringkan keseimbangan kekuasaan dari pekerja, dan orang kulit putih tidak memperlakukan sebaik perempuan dan budak untuk mengontrol manajemen.

·                Mengelola Pria

Pabrik menyebar mulai dari tekstil ke produk lain seperti: kapak, sekop, sepatu, jam, kunci, dan senjata. Laki-laki menjadi tenaga kerja dominan dalam Pabrik. Tidak hanya imigran tenaga kerja laki-laki, tetapi banyak dari industry yang menggunakan ketrampilan kekuatan tangan, atau bahkan alat tradisional. Laki-laki menjadi elemen penting dalam produksi yang penting dalam pabrik. Pelatan mesin seperti pengajuan jig dan bor berada pada tahap awal dan hanya berkembang perlahan hingga menjadi produk untuk semua produk logam.

Sampai akhir tahun 1840-an, Gunssmith masih menggunakan menggunakan tangan dalam pembuatan alat-alatnya secara individual. Menggunakan tenaga laki-laki dalam menjalankan pekerjaan pabrik, cenderung mengalami perlakuan seperti para militer. Organisasi Manufaktur tujun utamanya ditunjukkan pada tujuan sama seperti tentara pemerintah. Mandor harus mengontrol dan mengendalikan 250 pekerja  yang  berasa pada 100 pekerjaan yang berbeda di Springfield Armony.

Colonel Lee Roswell mengembangkan ke tingkat yang baru, sebuah terobosan dalam praktik manajerial. Untuk mencegah dan melacak pencurian limbah. Lee harus menyimpan catatan alat dan masing-masing bahan yang dikeluarkan.

File pekerja seperti baja, kayu, dan batu bara. Dan pabrik senjata menempatkan pekerjaan yang telah diselesaikannya. Hal tersebut memungkinkan mandor untuk membandingkan output pekerja dengan volume alat yang diterimanya. Berbeda dengan pekerjaan pada Springfield dan manajemen kemiliterannya. Di gudang senjata utama di bangsa Harpers Ferry, Virginia terjadi banyak kenakalan. Pada konsepsi gudang persenjataan  tidak terurus selama setengah Abad. Gusmiths di Harpers Ferry menganggap diri mereka bukan sebagai pekerja.

Ferry Armorers Herpes bekerja untuk sebuah organisasi raksasa, dan mengambil keuntungan dari majikan mereka yang kaya, serta selalu mengklaim gaji penuh. Karena Departemen Ordance  mentrasfer Kolonel Lee dari Springfield ke Harpers Ferry, dan dia melarang perjudin di gudang senjata di akhir tahun 1820-an. Lee dihukum absen dengan pemberhentian, dan denda karena kehilangan alat.

Pada tahun 1830-an, Andrew Jackson setia menjadi pekerja di bagian gudang senjata. Dan Harpers Ferry tidak punya kekuatan sampai kekuatan bergeser ke Washington. Tahun 1840 presiden whig terpilih, membawa reformasi manajerial  di bawah naungan militer. Harrison menempatkan Harpers Ferry di bawah mayor Henry Craig. Craig memulihkan larangan-larangan memakai alcohol serta perjudian, hal tersebut diperparah dengan manipulasi jam kerja. Para warga amerika protes terhadap peraturan tersebut, melihat mereka harus bekerja di bawah hokum militer. Tentara Departemen Ordnance menjawab bahwa kebutuhan yang baik diterapkan untuk semua produksi baik militer atau sipil. Para pekerja tidak yakin melanjutkan menyerang dan mengirim wakil-wakil dari Potomac ke Washington untuk menyalurkan keluhan kepada Presiden. Presiden Tyler sibuk membangkitkan anatagonisme sectoral antara Utara dan Selatan bahwa generasi tersebut akan membawa perang saudara.

Amerika Serikat melakukan pengecoran secara tamak pada berbagai daerah seperti: Texas, Meksiko, dan Oregon. Mereka menganggap senjata lebih penting daripada kebahagian orang lain. Setelah Striker kembali ke Herpers Ferry, Presiden Tyler mendatangi kongres, dan menempatkan gudang senjata Nasional di bawah control militer. Mengubah era inovasi menjadi era militer, lengkap dengan hierarkinya. Terminology militer pada divisi operator dan “semaphore” berlimpah di rel kereta api. Bahkan pada hari buruh dilakukan disiplin militer. Pada tahun 1850-an, depot bahan bakar terdapat  markas medan perang. Seperti Daniel McCallum, Presiden Railroad Erie mengatakan “penegakan hukum yang keras ala militer digunakan untuk pemerintahan yang sukses.

Karena kontrol buruh di anggap penting, kereta api Hammurabis menulis kode etik A Baltimore & Ohio. Dan mereka hanya berhubungan dengan penumpang. Aturan tertulis lainnya dipandu konduktur dalam mengatur kru kereta. Dengan begitu dapat mengandalkan dirinya sendiri, atau harus dapat diandalkan. Gerakan kesederhanaan dibangun di atas aliansi pengusaha dan evangelis. Dua kelompok yang tumpang tindih tertarik untuk mendapatkan upah. Dan demo Amerika di bawah kendali. Untuk memastikan aturan tersebut setiap karyawan yang melanggar atas kewenangan dapat langsung dipecat. McCallum memiliki kekuasaan dari Erie untuk menunjuk semua orang untuk bertanggung jawab, dan dapat memberhentikan bahawannya.

Sebuah cerita rakyat menceritakan konstruksi legendaries bernama Strobridge di Pasifik Tengah, dia memiliki gaya yang disebut dengan gaya “tandu” dia bisa membuat orang lain mengikuti apa yang dia lakukan dimanapun dia mendarat. Di Central Pasifik, Leland Stanford, membuat/memoles masalah menjadi lebih mudah, dia melaporkan kepada pemegang saham bahwa sekarang Cina lebih bijaksana dan ekonomis. Daripada orang berkulit putih pada umumnya yang kurang puas terhadap upah yang diterima. Demikian pula disiplin keras membantu, seperti pada Uni Pasifik, di bawah arahan Jendral Jack Casement yang telah mengasah ketrampilan manajemen pada medan perang lintas Samudra. Foto dekat dengan konstruksi kereta di dataran tinggi menyerupai Rusia, casement dalam mantel bulu dipangkas tampak seperti otokrat raja. Mungkin orang berfikir bahwa sedang membangun Trans Siberia, tetapi ia yang memegang kekuasaan Manajemen Amerika dengan bullwhip ditangannya.

Pasca perang sipil, jaringan kereta api dan kabel telegraf digantung sepanjang rel, membuat pasar bebas terbesar Amerika serikat di Dunia, tentu saja Amerika Serikat telah menjadi pasar bebas selama lebih dari setengah abad. Tapi karena kereta api berbaglik fiksi hokum dalam kehidupan berekonomi, dan menggantikan perdagangan intraregional sebelum perang era pasar nasional sesungguhnya. Semua jalur perdagangan menjadi tersendat, kecuali angkutan udara. Perusahaan baru yang dibangun atas hierarki organisasi manajer untuk mengkoordinasi pengoperasian mereka yang luas. Menurunkan biaya dan sangat meningkatkan kekayaan dan kemakmuran Amerika. Kelemahannya dari sudut pandang demokrasi adalah abad lalau setelah Presiden Jefferson, jutaan orang bekerja sebagai petani dll, banyak perusahaan kekurangan kekuatan manajemen dari kekuasaan yang digunakan oleh mandor, dengan segala kekuasaa dan independensi yang cukup dari atasan mereka. Manajemen dibanyak perusahan memberikan sedikit pengendalian tenaga kerja. Keuntungan yang pertama hambatan padat modal masuk, dan tariff protektif yang tinggi. Tinggi biaya karena tidak efisien mandor tidak mengancam profitabilitas.

Amerika Serikat bertemu dengan imigrasi dari Eropa Timur dan Selatan, menghasilkan kelas pekerja yang parau. Pekerja di kebijaksanaa yang lengkap dan tanpa banding. Seorang veteran akhir abad ke-19 yang melakukan perdagangan batu bara melaporkan bahwa mandor harus mampu untuk “menjilat setiap orang yang bekerja, dan mandor tersebut melakukannya, bahkan membuktikan”. Mandor dapat menjual pekerjaan dan memeras karyawan/menyuapnya, karena pekerjaan mereka member tempat yang menguntungkan, mandor tak jarang dibayar untuk mendapatkan pekerjaan mereka sendiri, jika tidak dengan imbalan uang bisa dengan imbalan koneksi. Nepotisme atau bermain perempuan, apapun dimanapun mereka mendapat kepuasan.

Pendatang baru diberikan pemahaman untuk mengetahui kebiasaan menjual pekerjaan di negeri ini, harga yang harus dibayar, lalu orang tersebut bekerja. Tak jarang pekerja menemani bos mereka saat gajian. Pekerja memiliki control dan kekuasaan tersendiri untuk pekerjaan mereka, bahkan tak peduli dengan manajemen, hanya untuk mencapai keuntungan yang maksimal. Mandor juga memungut upeti dan melakukan korupsi, namun dengan memberikan pekerjaan perlindungan bagi seorang manajer dan pemilik kepentingan dalam pekerjaan untuk membayar.

B.            AJARAN "THE DEMON" (FREDERICK W. TAYLOR)

·                Pertempuran Kecepatan

Dua remaja bersaudara Eropa keturunan orang kaya Amerika, setelah perang saudara, berada di luar untuk berjalan-jalan sendiri. Warga sipil yang seharusnya menyingkir ketika ada prajurit, tetapi mereka berjalan dengan santainya. Ketika seorag prajurit menyuruhnya untuk menyingkir dia tidak mau, dan ketika tangan mereka digenggam, mereka menganggap itu adalah sebuah pertarungan. Saudara yang muda, Fres Taylor, menangis dan mereka akhirnya pergi. Jadi itulah cerita rakyat dari keluarga Taylor.

Cerita tersebut tidak diterima nilai nominalnya, Frederick Winslow Taylor adalah penemu “manajemen ilmiah” menguak kebenaran ketika ia tidak membuat fakta mengenai dirinya sendiri. Kisah tentara yang jatuh entah benar atau salah menangkap. Selama 100 tahun Taylor melambangkan manajemen kejam atas kekuasaan yang dimiliki. Penuh keangkuhan dalam pembenaran diri. Dia menganggap orang lain sebagai standar integritas diri yang tinggi, meskipun penuh dengan kebohongan.

Taylor menciptakan pekerjaan pabrik, perlakuan bagi laki-laki sebagai mesin yang seharusnya memimpin industry Amerika. Terutama pergerakan industri dalam stagnasi tahun 1970. Lebih dari orang lain Taylor menciptakan manajemen modern dan memberikan pusat penting dalam kehidupan ekonomi. Selama dua generasi manjer memandang taylor sebagai master intelektual mereka, bahkan sekarang ia dianggap dalam sejarah manajemen. Untuk mengabadikannya metode top-down dari prasangka demokratis dan tidak menyukai untuk kepribadian mengerikannya adalah melewatkan kesempatan untuk memahami beberapa sumber lama mengenai prodktivitas dan kesuksesan.

Penggunaan sistem top-down Taylor membantu memperkaya Amerika Serikat selama akhir abad 19 dan awal abad 20. System yang penuh dengan kerja mesin, padat modal baik selama kedua revolusi industri, abad industri berat sekitar 1870-1970 yang ditandai dengan rel kereta api, mobil, pesawat terbang, dan manufaktur massal. Manajemen Ilmiah bisa dan sering tidak mengarah untuk penyalahgunaan karyawan, begitu setiap skema manajemen lainnya. Taylor memberikan pelajaran bahwa kekuatan top-down dapat disalahgunakan juga memiliki kegunaan.

Dia tidak membantah gagasan Alkitab bahwa pekerjaan menjadi bagian kehidupan manusia setelah Adam dan Hawa diusir dari Surga. Pengetahuan bahwa tenaga seseorang hanya untuk kebutuhan duniawi. Taylor menggunakan uang sebagai integritas kinerja utamanya. Dia tidak memanipulasi jiwa pekerja atau mengganti dengan hadiah berupah tinggi. Dan Taylor beranggapan karyawan bekerja untuk kepentingan mereka. Dan mencintai perusahaannya.

Standar dari keluarga Philadelphia yang dibesarkan Quaker dan Puritan di mana ia lahir tahun 1856. Orang tuanya bertujuan membuat dia sebagai pengacara, bukan menginginkannya sebagai bos pabrik. Kembali pada 13 tahun yang lalu Fres mengaku telah merobohkan seorang tentara Prusia. Taylor yang sudah tua mendaftarkan dirinya di Phillips Exeter Academy sebagai persiapan sekolah hokum untuk Harvard. Taylor telah mengajar begitu keras bahkan meninggalkan rencana untuk karir di bidang hukumnya. Dan magang di Philadelphia hidrolik yang membuat pompa, pabrik yang dimiliki oleh teman dalam keluarganya. Dalam empat tahun dai bekerja tentang perdagangan masinis dan pola pembuatannya, meskipun tuntutannya sangat kuat. Dan kemudian ia berpindah ke pekerjaan harian di Midvale Steel di pinggiran kota.

Meskipun Taylor menganggap suatu kesalahan ia menjadi bekerja di pabrik, dia juga melihat prospek cerah dalam industry berat tersebut. Dia tidak sendirian, pemuda dibawahnya banyak yang mencari pekerjaan mesin. Waktu itu Taylor mungkin disebut Age of Machine. Batubara, baja, dan uap yang dikenal di zaman kuno tetapi memperkaya dunia sampai abad ke 19 ketika alat baja belum pernah terjadi sebelumnya. Taylor melihat bahwa jalan awal menuju kekayaan era mesin adalah untuk meningkatkan produktivitas. Pada tahun 1879, hanya beberapa bulan setelah dai keluar dari Midvale Steel, dia dipromosikan menjadi bos atas operator bubut. Dia di tantang untuk membuktikan keberaniannya karena keluar dari banyak pekerjaan, dan mencoba meningkatkannya.

Untuk memperoleh banyak output, pasti akan memprovokasi anak buahnya, tapi Taylor sebagai laki-laki seharusnya jatuh seperti "polisi Prusia dengan impunitas". Taylor berfokus pada pada masing-masing operator, dan menunjukkan bagaimana mesin dapat bekerja lebih cepat, Taylor memecat anak buahnya yang tidak cekatan dan dapat menghambat pekerjaan selanjutnya, dan mengganti dengan yang terlatih. Apabila terdapat kesalahan dia mengenai denda bukan dengan sabotase. Setelah 3 tahun bekerja Taylor menang dengan output yang dua kali lebih banyak. Namun kemenangan itu tidak manis, 30 tahun kemudian dia menjadi drama moralitas yang menganggapnya sebagai pembaharuan sosial berfikiran tinggi. Sebuah kehidupan berkelanjutan perjuangan pria ini. Dia berpendapat hampir tidak layak untuk dijalani. Pendapatnya didokumentasikan dengan seluruh kariernya. Taylor mengatakan dengan menghancurkan anak buahnya adalah manajemen praktis. Dapat digunakan oleh bos yang sewenang-wenang tanpa status social. Yang menyebabkan keluarganya tidak terpengaruh dibawah Taylor. Cara untuk memperbaiki produktivitas adalah untuk memperbaiki potongan sistem sehingga lebih banyak pekerjaan yang benar-benar harus dibayar.

Taylor memutuskan bahwa manajer harus tidak tahu kebenaran pekerjaannya sehari-hari, mereka menetapkan tingkat begitu tinggi sehinggga kerja keras mendapat upah yang banyak, dan keluar dari barisan bila terdapat potongan gaji. Langkah pertama adalah untuk mencari tahu untuk apa dia bekerja seharian, kemudian Perusahaan dapat imbalan dari output, yakni laba yang tinggi. Memutuskan bahwa manajemen diperlukan untuk mengetahui pekerjaan yang baik atau siapa orang yang melakukannya. Taylor bertujuan mengubah tujuan pekerja. Presiden Midvale setuju dengan permohonan Taylor untuk menyewa beberapa lulusan perguruan tinggi untuk mempelajari output potensial pekerja. Dan melengkapi asisten barunya dengan stopwatch, Taylor mengukur waktu seseorang, tidak hanya mengoperasikan mesin bubut, namun juga tugas kompleks pengaturan pekerja dalam mesin. Dan menghitung waktu tidak melakukan pekerjaan atau hanya bermalas-malasan. Dan dia menetapkan tarif baru dibawah sistem lama. Midvale dibayar operator lima puluh sen untuk memotong poros untuk mobil dan kereta api, setiap orang dalam empat atau lima hari untuk $2,00 atau $2,50. Tetapi studi stopwatch meyakinkan Taylor bahwa 10 poros itu wajar. Dia menetapkan tingkat 30 per poros, yang menghasilkan upah $3,50. Peningkatan besar dalam upah harian tidak begitu jauh diatas tingkat pasar bahwa manajemen kemudian harus memotongnya. Untuk mencegah pekerja yang pemalas.

Taylor percaya dirinya dapat mempelajari secara mendalam berdasarkan kapitalisasi ajarannya "seseorang tidak akan melakukan bekerjaan yang luar biasa untuk pekerjaan yang dibayar sehari-hari" tapi dia tidak pernah dianggpa membawa efek yang buruk pada moral kelas pekerja. Menurut Taylor tingkat perpotongan diferensiasial bekerja pada Midvale baik sekali, dapat meningkatkan produktivitas dan upah. Penolakan kepribadian Taylor membhatnya mudah untuk melewatkan fakta bahwa sistemnya benar-benar bisa menguntungkan pekerja serta kapitalis. Karena pada mesin bubur tidak banyak meminta lebih banyak uang untuk pekerjaannya, biaya bisa tersebar di lebih banyak unit produksi yang membuat keuntungan pada hasil yang tinggi. Taylor mengilustrasikan dengan data dari Midvale:

Upah seseorang  $2,50 Biaya mesin $3,37 Total biaya perhari $5,87 Menghasilkan 5 buah produksi Biaya per potong $1,17

Upah seseorang $3,50 Biaya mesin $3,37 Total biaya perhari $6,87 Menghasilkan 10 buah produksi Biaya per potong $0,69

Penurunan biaya unit (dari $1,17 sampai $0,69), berkat peningkatan 100% produksi peningkatan produksi (dari 5 buah sampai 10 buah). Keuntungan dan produktivitas. Taylor jarang menggunakan bahasa tim, tapi dia berharap bisa berada pada sisi yang sama. Dan jika semua orang mengatakan karena Prusia, tidak karena Taylor.

·                Metode dalam Kemarahan

Taylor mungkin melewatkan ironi, tapi ia mengerti fakta bahwa hemat tenaga kerja mesin memberikan lebih daripada sedikit karyawan keluar. Kecepatan tinggi mengangkat pengembalian modal investasi dalam mesin. Karena mesin harus didorong bekerja keras, begitupun orang-orangnya akan mengikuti. Banyak orang Amerika mengalami pandangan Taylor berbeda, bahwa kekuatan raksasa, laba, dan masalah lain perusahaan. Tampaknya ancaman kepada pemerintah demokratis. Secara internal perusahaan harus menantang manajer untuk mengkoordinasikan sumber daya besar karyawan untuk mencapai jutaan modal.

Dari semua prespektif, tantangan dari perusahaan baru tampaknya menjadi control, kebutuhan yang dirasakan setiap manusia dan keinginan dari setiap neurotik. Kebiasaan Fred Taylor terbatas dan suka memerintah orang lain adalah disesuaikan dengan waktu dan tempat. Ahli saraf menggunakan metafora komputer untuk manjelaskan bahwa beberapa orang tidak diprogram untuk membaca perasaan orang lain. Bahka dalam situasi intens social, mereka memberikan emosi. Taylor tampaknya telah terhambat jiwanya. Meskipun Taylor adalah keturunan dari garis mulia perbudakan di Quaker, keagamaan dalam dirinya macet, di hadapan Allah. Ayahnya memperingatkan bahwa dalam hati nuraninya meragukan hal yang tebaik.

Apapun kejujuran dalam dirinya dengan control dirinya bahwa hidup tidak lebih dari sebuah industri. Di zaman ketika seseorang mengenakan kancing sepatu, ia menyelamatkan beberapa menit sehari dengan tergelincir pada perlindungan kaki. Untungnya bagi Taylor ia bekerja di pabrik dimana keprihatinan untuk produksi dan keuntungannya, tidak sportif. Memastikan penghargaan yang layak untuk sebuah mesin kontro yang bandel. Pada tahun 1880-an Midvale Steel menemukan penggilingan baru, penggerak,alat pengumpan, perangkat memutar, dan palu asap uap, terbesar ketiga didunia.keunggulan palu Tailor terletak pada fleksibelnya. Berbeda dengan mesin pesaing Midvale. Tailor melakukan penemuan seperti manjemen kemudian menurunkan biaya dan meningkatkan kecepatan dan presisi dengan logam bisa dimasukkan kedalam mesin lalu dipotong, dicap, dibor, atau ditumbuk dalam bentuk yang diinginkan. Menajemen Puncak, Midvale hampir melewatkan kontribusi besar Taylor untuk bottom line perusahaan. Kurang dari satu dekade. Dia bangkit di harian Chief Engineer, yang bertanggung jawab dari semua mesin pabrik.

Kesuksesan memicu kemarahan Taylor yang mendorong produktivitas yang semakin tinggi. Terdapat puluhan peraturan untuk pencapaiannya. Misalnya: bahwa pada awal pekerjaan mesin bubut, harus melumasi dengan minyak selama lima belas menit dengan skor lubang minyak. Para pekerja menolak,karena mesin tersebut tidak perlu diminyaki begitu sering. Taylor tidak menjelaskan kepada mereka umur ekonomis mesin. Dia terus bereaksi terhadap pelanggaran.

Dalam pabrik bajanya kesombongan Taylor menemukan obar penawar khas untuk akhir abad ke sembilan belas. Melalui dirinya sendiri, menegaskan nafsu untuk menaklukkan. Theodore Roosevelt memimpin pembiayaan hingga San Juan Hill. Sehingga Taylor menempatkan dirinya sebagai ksatria bersinar di pabrik. Dalam cerita otobiografinya menyamar di Harvard Business School menjelang akhir hidupnya, Taylor menggambarkan pahlawan manajerial muda yang menjadi mandor terbaik, dengan menggunakan batang bersendi, yang gagal menyapu saluran yang tersumbat dibawah lantai pabrik baja. Dan siapa yang berani menggali, lalu Taylor merangkak melalui saluran kotoran yang berlendir, berkali-kali dia memunculkan hidungnya untuk bernafas dan tidak tenggelam. Setelah sekitar 100 meter, ia mencapai obstruksi, dan menariknya ke bawah hingga air mereda, dia begitu semangat menceritakannya, dan dia tidak menyesal melewatkan sekolah hukum.

Namun usia akademis untuk kelas menengah datang dengan cepat, sehingga Taylor menutup dengan gelar di bidang teknik mesin 1883 dari Stevanus Institute di Hoboken, New Jersey. Semuanya menjadi misteri. Ia menghadiri kelas, dan menghadiri hanya sesekali pemeriksaan. Hubungan keluarga mungkin mempermainkan peran. Seperti Taylor bercerita, ia menyelesaikan kurikulum empat tahun hanya dalam dua setengah tahun, dengan mempelajari jauh-jauh malam sambil bekerja sepuluh jam sehari. Enam hari seminggu di Midvale Steel. Itu bukan pengetahuan kelas tapi pengalaman di toko yang memberikan kontribusi yang paling penting bagi Taylor tentang manajemen. Ia dimaksudkan untuk mencegah mandor dari kolusi dengan pekerja dan untuk memperlambat laju produksi seperti yang mereka lakukan di hari-hari awal di Midvale.

Hanya dengan mandor dikenakan kekuatan top-down dari manajemen bila dijalankan pada kecepatan tinggi dan biaya yang rendah. Taylor merasionalkan operasi Midvale dengan meninggalkan jenis organisasi militernya. Dia keberatan bukan karena otoriter, tertibnya seseorang karena mandor mencakup sampai sersan. Dalam era pra-Taylor, mandor yang bertanggung jawab begitu umum tentang kualifikasi pekerjaan yang disertakan. Katanya otak, pendidikan, pengetahuan teknis, kebijaksanaan, energi, kejujuran, penilaian, dan kesehatan, harus ditemukan yang harus membuat manajer atau pengawas, bukannya menjadi bos yang semena-mena.

Dengan tanggung jawab yang banyak, mandor tidak mungkin melakukan tugas utama mereka dan menjaga pria dan terus bekerja. Mandor memberlakukan kualitas kontrol, menyimpan catatan biaya, menyewa. Pekerja patuh disiplin, mengalihkan tugas pada mesin, dan mempertahankan peralatan. Pantas saja banyak toko mesin yang kurang dari kapasitas, dan menimbulkan biaya tidak hanya untuk upah yang hilang untuk biaya overhead dimesin dan tanaman, yang pergi sepnajang waktu, dan tidak tahu apakah alat bekerja atau menganggur.

Mandor juga terlalu sibuk menjaga ketertiban, di mana efisiensi terganung. Di pabrik sebelum Taylor, seorang pengamat mencatat pembusukan dan kerusakan yang tinggi, serta gudang penuh sesak dengan bahan usang, persediaan terus-menerus kehabisan, serta pengiriman yang tertunda. Seringkali mandor tidak menghapus peralatan lama karena mereka menambahkan mesin baru. Taylor mencoba memperbaiki dengan kemarahan dan dia berbalik melawan pekerja yang bandel dan mesin-mesin yang macet. Sistem pabrik pertama Taylor menggantinya dengan sistem pabrik kedua yang ditujukan untuk pengoperasian dengan  mesin seperti presisi.

Reformasi utamanya adalah untuk menggantikan mandor umum dengan “mandor fungsional” empat di antaranya akan bekerja di lantai toko. Bos yang berkuasa bertanggung jawab atas alat dan bahan, dan seorang inspektur memeriksa kualitas. Dan pengganti bos untuk menjaga mesin. Kecepatan dari kelancaran operasional adalah pekerjaan dari mereka semua, bukan hanya bos yang cekatan. Empat mandor fungsional lainnya bekerja di Departemen Perencanaan terletak di tengah-tengah lantai toko. Mereka melakukan pekerjaan intelektual untuk mandor tua yang memiliki sedikit waktu. Ketika hasil yang baik akan dicapai dengan senang atau ketika ketegasan adalah sebuah keharusan. Paling penting dari semua itu adalah instruksi petugas kartu.

Intstruksi petugas kartu menulis perintah yang rumit di meja kerja. Taylor telah melakukan ribuan eksperimen pemotongan logam dan belajar bagaimana menghitung pengaturan mesin yang berbeda setiap variabel dalam memotong sudut, bentuk kepala alat, jenis logam yang dibuat, jenis logam yang dipotong, dan strain yang dapat ditoleransi oleh kelemahan mesin gergaji yang kuat.

Seorang asisten matematis berbakat bernama Carl Barth mengalihkan semua ini ke masalah yang rumit. Bumi memiliki lima slide yang untuk mengakomodasi semua variabel yang terlibat dalam menentukan pengaturan mesin. Menggunakan aturan Slide Barth, yang diinstruksikan petugas kartu bisa menghitung dalam waktu kurang dari satu pengaturan yang mungkin telah mengambil satu jam untuk masinis terampil untuk mengetahui trial and error.

Kritik tersebut membuat keberatan instruksi kartu danmerapah ketrampilan dan keramahan dari Taylor. Pekerja hanya mengatur mesin seperti yang diceritakan, membuat goresan, dan menurunkan kartu instruksi untuk pekerjaan berikutnya. Hilang sudah sistem sosial yang dibuat di bawah sistem lama. Lenyap pula martabat keamanan pekerja sebagai elemen intelektual perdagangannya dipindahkan ke pesawat tak berawak dengan bagian memerintah di ruang perencanaan. Lebih buruk lagi pria di bubut mendapatkan gaji lebih tinggi dari sebelumnya.

Dengan pemikiran yang dilakukan dalam perencanaan kamar, cerdik, cendekia yang lebih rendah bisa menggantikan tehnisi utama. Kini pekerja baru mendapatkan kenaikan gaji yang signifikan, namun yang diterima kurang dari pekerja yang terampil. Semua kritik sistem Taylor yang sayangnya benar, tetapi teknisi mengklaim sebagai peniru. Machine tools terakhir abad sebelumnya, sehingga pekerja tidak mampu mengajukan tangan, karena bersaing dengan pandai besi yang terampil di bidang manufaktur.

Hanya dengan keterampilan tangan terlupakan melakukan operasi mesin bubut dan harus bisa memahami ketrampilannya sendiri. Taylor menciptakan lapangan kerja baru bagi pekerja yang terampil. Jika masinis adalah untuk menjaga bubutnya yang mahal berjalan pada tingkat yang paling produktif, dia bisa tidak membuang-buang waktu mencari alat. Dengan mempekerjakan pegawai dan kurir untuk melacak alat dan mereka membawa ke tehnisi. Taylor mungkin berhasil bagi operator untuk terus tinggal di bubutnya dan terus menyebarkan biaya mesin. Untuk kecepatan tehnisi lebih lanjut, Taylor lega dari tanggung jawab mereka untuk mempertahankannya.

Sebelum perumahan harga barang-barang mahal, ruang alat itu sendiri disimpan dan dipelihara hampir semua peralatan. Dengan memastikan bahwa baut klem, misalnya memiliki benang yang rusak. Ruang staf perkakas membatu masinis denagn kecepata tinggi. Di bawah sistem Taylor, ruang alat itu sendiri menjadi organisasi yang komplek. Dengan system yang rumit untuk memeriksa mereka masuk dan keluar. Setelah kembali setiap alat diperiksa dan jika perlu di-reground atau mengulang untuk memastikan penggunaan yang efisien oleh orang berikutnya.

Efisiensi adalah satu hal yakni membayar untuk hal yang sama. Pengusaha ingin meningkatkan kecepatan output dan sering kecewa bila Taylor sering terlibat dalam karir. Di kemudian hari sebagai konsultan dan belajar berapa banyak pengawasan dan staf pendukung yang diperlukan. Doktrin Ortodoks berpendapat bahwa yang paling efisien memiliki rasio produsen tertinggi. Taylor menyatakan menambahkan nonproducers mengangkan efisiensi dan menurunkan biaya. Tingkat yang tepat dari staf nomor apapun akan dibutuhkan untuk menjaga mesin padat modal berjalan penuh dan cepat. Sistem Taylor menawarkan kesempatan bekerja lebih besar untuk kemajuan. Dan meningkatkan jumlah mandor dan manajer. Dan memungkinkan pekerja untuk kenaikan karir. Itu aturan bahwa manusia dapat terampil tidak hanya menurunkan biaya tapi memperluas jumlah bos.

Tetapi mereka tinggal di lantai pabrik mengalami kerugian besar tidak hanya dalam martabat tetapi juga ketrampilan dan kekuatan. Dan tidak bisa membentu aliansi dengan mandor untuk menekan laju bekerja. Taylor kini melakukan pengetatan top-down kiri pekerja hierarki pabrik terkena risiko peningkatan tirani. Dia merasa mutlak dalam kekuasaan karena sebagai salah satu tehnisinya.tetapi tidak semua orang bekerja sendiri untuk ekonomi masal. Reformasi Taylor memastikan bahwa Amerika akan menikmati kebebasan kurang dan kurang ditempat kerja Jefferson. Sebagai imbal atas kehilangan martabat buruh, kebebasab, kekuasaan, dan ketrempilan. Taylor dijanjikan gaji yang lebih tinggi, tetapi sistemnya memiliki banyak catatan. Daniel Nelson "Taylorisme, telah menemukan bahwa dimana para pekerja yang mendapat upah tinggi". Mereka disukai tetapi banyak pabrik Taylorized tidak memberikan upah yang tinggi, hanya lebih banyak pekerjaan. Taylor member kuasa kepada manajer, dan saling digunakan untuk menaikkan keuntungan.

Namun bagi mereka Taylor adalah malaikat yang baik, tidak ada keraguan dalam sistemnya, yang meniptakan kehangatan kolegial. Reformasi Taylor memberi orang-orang seperti komunitas untuk bekerja dengan hati. Baik dalam pertumbuhan pribadi saat ini dan dapat bermanfaat. Juga nyata dan berguna dalam kehidupan perusahaan adalah kekuasaan persaudaraan yang di ciptakan Taylor. Dia memperkuat hubungan intern perusahaan dengan mengalikan posisi manjerial, meningkatkan kemampuan mereka untuk menghargai karyawan dapat dengan kepuasan memerintah terlebih dahulu. Untuk operasi bubut yang kehilangan status mereka dalam mengatur mesin sesuai dengan instruksi kartu mereka. Taylor mengulurkan kemungkinan kompensai dari kekuasaan. Taylor sendiri hampir menciptakan manjemen, namun ia haus kekuasaan kepribadian, seperti yang dicontohkan.

Domba Bethlehem

Jalan ke atas Taylor di Midvale Steel diblokir di akhir 1880-an ketika perusahaan ini diakuisisi oleh ayah dan, sayangnya, seorang putra yang jelas ditakdirkan untuk kontrol utama.

Taylor menemukan pekerjaan baru karena kontrak persenjataan di Midvale memiliki memperingatkan para pejabat angkatan laut dengan kemampuannya. Seorang mantan sekretaris Angkatan Laut, William Collins Whitney, multijutawan intim Rockefeller dan Astors, sedang mencari seorang manajer untuk pabrik pembuatan kertas baru Proses di mana ia telah membeli paten. Whitney ditawarkan Taylor tiga apa yang membuat di Midvale, ditambah opsi saham. Taylor pindah ke Madison, Maine, di mana ia berharap untuk membuat keberuntungan.

Dia kehilangan kemejanya. Kekayaan cerita-to-kain itu, seperti biasa, harus diterima dengan satu pon garam. Menurut dia, proses pembuatan kertas baru tidak sebaik seperti yang dijanjikan, dan investor sangat buruk dalam merencanakan dan membangun pabrik yang sebagian besar waktunya digunakan untuk  perbaikan fisik. Dia telah menginvestasikan banyak tabungannya dalam proyek dan pada tahun 1893 keluar, tidak dengan sumber keuntungan yang  ia harapkan tetapi dengan kerugian besar yang, untungnya baginya, orang tua kayanya dibuat.

Dalam lima tahun, Taylor memiliki banyak pekerjaan kecil dan kontrak empat bulan-panjang di sudut-sudut jauh dari lanskap industri, membawa dia dekat dengan kos Timur Laut dan barat laut. Reorganisasi pabrik motor listrik di Johnstown, Pennsylvania; instalasi bagian pekerjaan di pabrik bola-bantalan di Fitchburg, Massachusetts; merancang sistem akuntansi untuk pabrik Wisconsin, Taylor berkumpul dan menabur benih-benih manajemen ilmiah. Seperti konsultan saat ini, ia belajar dari klien sebanyak ia mengajar, kemudian membawa pengetahuan barunya ke perusahaan lain, di mana dia belajar lagi.

Akhirnya, ia memiliki kurang lebih pengikut resmi yang bekerja sebagai konsultan dan susah payah membantu menyebarkan pengetahuan. Dengan terjadinya Perang Dunia I, puluhan ribu pekerja bekerja di pabrik-pabrik yang dijalankan oleh prinsip-prinsip Taylor, dengan standar murninya, dan mengakui Taylorisme.

Bila mungkin, ia menyelinap resistensi pekerja dengan tidak memasang potongan Tingkat sampai setelah ia direformasi foremanship dan operasi dirasionalisasi dengan ruang perencanaan di tempat dan ruang alat reorganisasi, dia bisa secara bersamaan mempercepat produksi, memotong upah borongan, dan menaikkan upah, sama seperti ia menyatakan dalam pernyataan idealis nya.

Dia mendapat kesempatan untuk melakukannya dengan benar di jalan besar di Betlehem Steel di 1898, setelah perusahaan itu tiba-tiba dirampas budi nya laba cladding besi untuk perang. Masyarakat mengamuk, Kongres mengancam tindakan, dan Betlehem memotong harga. Keuntungan yang lebih tinggi akan datang dari biaya yang lebih rendah.

Siapa yang lebih baik untuk biaya lebih rendah daripada Taylor? Pejabat Bethlehem telah membaca dan telah terkesan dengan tulisanTaylor telah diterbitkan menjelaskan perbedaan potongan harga. Mereka menghubungi Taylor yang, dalam diskusi awal, melakukan yang terbaik untuk mempersiapkan presiden Bethlehem, Robert Linderman,untuk melakukan pekerjaan dengan benar. Menekankan kebutuhan untuk proses perencanaan jangka panjang dan perubahan organisasi menyapu sebelum perusahaan akan siap untuk tingkat sepotong, Taylor memperingatkan bahwa ia tidak akan hanya dipotong biaya tetapi membayar pekerja lebih banyak.

Taylor memiliki sekutu di Bethlehem wakil presiden, Russell Davenport, seorang mantan rekannya di Midvale Steel. Taylor pindah ke mengambil kendali dari tanaman dengan membujuk Linderman untuk menciptakan posisi baru, pengawas manufaktur, dan memberikannya kepada Davenport. Melalui Davenport, Taylor ditunjuk sebagai "fungsional" mandor, menurut prinsip yang ia jelaskan dalam pembicaraan kepada manajemen puncak Bethlehem. Kurang "pria yang sempurna", perusahaan harus tidak memberikan wewenang umum mandor. Namun dalam spesialisasi fungsional mereka, mandor harus memiliki tanggung jawab besar. Seorang manajer seharusnya tidak memerlukan "bahwa segala sesuatu yang terjadi di departemennya 'melewati mejanya'. "Dengan mengandalkan laporan berkala dan data operasi untuk mengidentifikasi masalah, manajer akan memungkinkan fungsional mandor untuk menjalankan pabrik dengan lebih efisien daripada di bawah "kendali langsung".

 Segera, tentu saja, ada masalah. Taylor harus meminta Linderman untuk meningkatkan gaji baru mandor dalam pengakuan "dari oposisi mereka memiliki bertemu di hampir setiap kesempatan, dan ketidakpopuleran yang ini telah menghasilkan".

Masalah sebenarnya adalah kekuasaan, bukan popularitas. Taylor mungkin telah gagal awal untuk mendapatkan Engineering Department, yang bertanggung jawab untuk pabrik dan peralatan, diletakkan di bawah Davenport sekutunya. Atau Linderman tidak kembali Davenport. Di sisi lain, Departemen Teknik diabaikan Taylor. Dia meminta untuk daya overhead yang untuk memberikan air soda yang akan mendinginkan alat kepala untuk memungkinkan mereka untuk memotong cepat. Namun setahun kemudian, hanya 12 dari 236 toko mesin yang berpendingin air. Taylor yang semakin missives sedih untuk Linderman menyesalkan bekerja "tanpa membantu Departemen Teknik".

 Kebetulan, Taylor membuat penemuan-baja kecepatan tinggi-yang akan biarkan dia mempercepat mesin tanpa cairan pendingin. Mencoba untuk menentukan paduan yang tepat untuk alat pemotong toko mesin, ia "berpakaian," sebagai proses pengerasan dipanggil, alat dengan pemanasan sampai suhu jauh luar yang baja biasanya melunak daripada mengeras. Itu Hasil kebetulan adalah baja superhard, mengulurkan kemungkinan bahwa kecepatan potong bisa dua kali lipat, yang akan mengurangi separuh tenaga kerja dan biaya modal.

Penemuan Taylor baja kecepatan tinggi anehnya memperlambat dia. Dia bersikeras bahwa mesin Betlehem dipersiapkan untuk operasi kecepatan tinggi sebelum ia akan menginstal tingkat potongan yang ia dipekerjakan. Beberapa mesin, tidak mampu menahan getaran dan kecepatan tinggi, harus diganti. Lainnya akan membutuhkan gigi yang dibangun kembali atau diikat kuat.

Keberhasilan terbesar Taylor bisa mengklaim pada saat itu tidak ada di Toko mesin Bethlehem tapi di perusahaan jauh kurang penting pemuatan meter. Di sana ia telah menciptakan terkenal "ilmu menyekop”-nya menyadari bahwa buruh menggunakan sekop yang sama pada batubara seperti pada bijih besi jauh lebih berat, Taylor bereksperimen untuk menemukan beban sekop yang ideal. Ia menemukan bahwa rata-rata pekerja memindahkan sebagian bahan dengan sendok yang diadakan dua puluh satu pon, jadi dia mengeluarkan sekop besar untuk batubara beras dan yang kecil untuk bijih besi, keduanya dirancang untuk beban dua puluh satu pon. Produksi, ia mengklaim, lebih dari tiga kali lipat, sementara biaya turun dan upah naik. Jika benar, itu ilmiah manajemen yang terbaik.

Penghematan besar yang dibuat dengan mempercepat mesin, membawa pengembalian yang lebih tinggi pada peralatan padat modal. Namun Taylor, yang disaingi Cromwell di ketelitian, bersikeras menunggu reorganisasi lengkap dan retooling sebelum ia akan mulai memperkenalkan tingkat potongan. Sementara itu, ia telah dikenakan biaya Bethlehem dekat dengan $ 100.000 untuk konsultasi biaya untuk dirinya sendiri dan setengah lusin asistennya. Bethlehem juga menanggung biaya eksperimen Taylor dengan baja kecepatan tinggi, ia mengganti atau membangun kembali mesin mahal, reorganisasi yang rumit penyimpanan, konstruksi tentang kantor perencanaan baru, dan sebagainya. Pada musim semi 1901, menurut perhitungan manajemen, Bethlehem telah menghabiskan $ 1.100.000 pada sistem Taylor. Beberapa tahun sebelumnya, Kongres telah mempertimbangkan membangun gudang senjata baru yang mirip dengan Betlehem dan memperkirakan biaya pada $ 4.000.000. Singkatnya, Taylor telah menghabiskan seperempat dari harga yang tanaman baru, namun itu jauh dari dilakukan dengan reorganisasi toko mesin yang ia telah disewa.

Situasi memburuk dengan cepat pada awal 1901. Linderman memerintahkan Taylor untuk fokus memasang harga borongan di toko mesin: "Clonfine seluruh waktu dan perhatian Anda terhadap pekerjaan yang diharapkan dari Anda bila Anda datang ke perusahaan ini". Taylor, yang permainan adalah untuk mengerahkan kekuatan, tidak tunduk kepada itu, menjawab dengan meminta berlaku untuk mengambil alih seluruh pabrik: "Saya dengan hormat meminta berbagai petugas Perusahaan diminta untuk melaksanakan semua perintah". "Saya mohon untuk memberitahu Anda," jawab Linderman, "bahwa layanan Anda tidak akan diperlukan oleh Perusahaan ini setelah 1 Mei 1901."

Ini akan menyenangkan untuk menyimpulkan bahwa kegagalan Bethlehem Taylor membuktikan bahwa disiplin keras adalah sia-sia dan bahwa menjalankan organisasi manusia seolah-olah mesin hanya macet sampai karya. Tapi masalahnya di Betlehem adalah tidak-penanganan orang yang kejam. Dia membiarkan penemuannya baja kecepatan tinggi untuk memperlambat dia turun dan dengan demikian kelelahan kesabaran manajer perusahaan. Setiap kali Taylor mempertahankan dukungan dari manajemen, baik sebelum dan sesudah Bethlehem, ia berhasil. Kekalahan di Betlehem datang dari memiliki kekuatan top-down terlalu sedikit Taylor, tidak terlalu banyak.

Ketika ia kemudian mencapai ketenaran di luar dunia usaha, dia akan menggambar pada pengalaman Bethlehem untuk mendukung advokasi manajemen kekuasaan. Tapi dia akan menemukan ide-idenya sulit menjual secara demokratis masyarakat.

Ketenaran dan Jatuh

Taylor adalah guru pertama yang mendapat pengakuan nasional, bukan hanya dalam bisnis tetapi juga dengan masyarakat yang luas yang dalam waktu singkat melihatnya sebagai seorang pria dengan pesan. masyarakat kelas menengah yang belum pernah menginjakkan kaki di pabrik membeli bertindak sebagai teman mulia pekerja yang dia benar-benar diadakan menghina.

Setelah Betlehem, Taylor tinggal dengan cara yang tampaknya tanpa pamrih, yang kemudian membuatnya menjadi figur menarik bagi reformis idealis. Rich dari highspeed baja, ia membebaskan dirinya dari kontrol membayar klien. Oleh mail, ia menjawab pertanyaan dari seluruh negeri dan memberikan nasihat gratis. Jika sebuah perusahaan ingin membayar untuk bantuan on-the-scene, Taylor merekomendasikan seorang muridnya.

Pengunjung berbondong-bondong untuk mendengar dia menjelaskan ide-idenya. Dua kali seminggu, Taylor diterima sampai tiga puluh tamu di ruang kuliah ia dipasang di Philadelphia mansionnya. Setelah dua putranya diberikan bantalan dan pensil, ia memerintahkan para penonton untuk menuliskan pertanyaan daripada menyelanya, kemudian meluncurkan ke dalam aliran dua jam dari anekdot tentang Pabrik prestasi nya. Akhirnya, ia menyerukan pertanyaan, memperlakukan mereka sebagai bermusuhan tantangan untuk memukul mundur dan palu turun. Para bijaksana belajar untuk pengantar pertanyaan mereka dengan hormat: "Bisakah Anda memperluas pada apa yang Anda katakan tentang ... ?".

Dia kadang-kadang mengikuti dosen dengan tur dua pabrik Taylorized dekat rumah-nya Perusahaan Tabor, produsen power-molding peralatan, dan Link-Belt, produsen rantai drive. Taylor memiliki kepemilikan saham di perusahaan tersebut, sehingga sistem kontrol dari atas ke bawah  telah bertemu tidak ada perlawanan dari manajemen. Kartu instruksi, stopwatch, dan ornamen Taylorist lainnya tidak meninggalkan ilusi tentang otonomi pekerja. "Hubungan proses dan manusia," kata seorang pengunjung Link-Belt, "adalah sebagai mekanik sebagai sistem Taylor bisa membuat mereka." Namun pengamat ini, seorang ekonom buruh netral, bukan salah satu dari flacks Taylor, memuji Link-Belt untuk yang "lebih baik daripada rata-rata penghasilan" dari 900 pekerjanya, menunjukkan bahwa ilmiah manajemen kadang menepati janjinya upah yang lebih tinggi serta keuntungan yang lebih tinggi.

Sebuah tur pabrik Tabor memenangkan atas Edwin Gay, dekan pertama dari Harvard Business School, yang dibuka pada tahun 1908. Taylor melihat kemungkinan propaganda di Harvard dan mendesak Gay untuk menyewa asistennya Barth sebagai seorang profesor. Gay tidak datang dengan pekerjaan untuk Barth, namun ia menyuntikkan Taylorisme ke dalam kurikulum HBS. Selain membuat manajemen ilmiah bagian dari yang dibutuhkan tahun pertama saja, Gay juga mendirikan sebuah "laboratorium" di dekat sekolah pelatihan manual di mana mahasiswa Harvard bisa mendapatkan pengalaman, mungkin konsesi desakan Taylor bahwa pabrik kasar dan kekasaran dibesarkan manajer yang lebih baik dari kesopanan kelas.

Sekolah bisnis baru seperti Harvard secara memalukan memiliki sedikit pengetahuan sistematis untuk mengajar dan Taylorisme putus asa untuk mengisi waktu kelas. Pada tahun 1910, truk sekolah baru Dartmouth  berdasarkan kurikulum pada manajemen ilmiah karena, kata dekan, Harlow Person, Taylor adalah satu-satunya sistem manajemen yang koheren dan logis, dan karena itu diajarkan. Perhatian mahasiswa dapat terkonsentrasi pada kartu instruksi, aturan slide, dan studi waktu, pinjaman sekolah bisnis fasad ilmu pengetahuan dan kekakuan akademis.

ICC audiensi menciptakan minat luas dalam "manajemen ilmiah”, nama untuk Taylorisme yang Brandeis memutuskan adalah paling menarik dan yang terjebak. Banyak orang sudah membenci kereta api sebagai rakus monopoli. Dengan muatan keserakahan memalukan, Brandeis menambahkan menodai tersebut inefisiensi, menciptakan headline koran dengan memiliki satu dari Taylor peniru bersaksi bahwa manajemen yang buruk biaya kereta api $ 1.000.000 per hari. ICC membantah kereta api kenaikan suku bunga mereka dengan alasan membengkak keuntungan, manajemen tidak ilmiah, yang disebut komisi hanya "teori". Tapi publik dikreditkan Taylor dengan kemenangan.

Reformis kelas menengah, bersemangat untuk keadilan sosial dan perusahaan kemakmuran, memeluk apa yang disebut Taylor Brandeis "Injil Harapan". Muckraking jurnalis, biasanya memusuhi kepentingan bisnis, menyembur atas nabi manajemen ilmiah. Ida Tarbell, nemesis Rockefeller, mewawancarai Taylor dan dihangatkan sampai "idenya bahwa misi industri adalah untuk menghasilkan berlimpah agar semua bisa menikmati berlimpah." Ray Stannard Baker, wartawan yg membuka korupsi lain yang terkenal, yang disebut Taylor "tipe langka tinggi Amerika," seorang "pelayan publik dalam arti yang terbaik" siapa yang akan "menunjukkan kepada kita cara-cara baru memerintah lingkungan kita."

 Liputan pers Taylorisme menciptakan kegilaan efisiensi nasional, yang pertama banyak mode manajemen abad kedua puluh tumpah ke umum budaya. Mantan presiden Theodore Roosevelt, seorang penasihat membuat perusahaan menjadi instrumen kekuatan nasional, bergabung dengan paduan suara, menyanyikan puji-pujian efisiensi. Pekerja kantor, pustakawan, ibu rumah tangga, perawat rumah sakit, guru, dan banyak lainnya segera melakukan mereka terbaik untuk menambahkan produktivitas lebih bagi perekonomian Amerika.

Sementara itu, Brandeis telah pindah, meninggalkan Taylor untuk salah mengelolanya PR sendiri. Editor berteriak-teriak untuk sesuatu dengan Taylor. Dia memenuhi dengan serangkaian artikel untuk majalah Amerika, yang selanjutnya dikumpulkan dalam terkenal dan, di beberapa kalangan, buku terkenal, Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah (The Principles of Scientific Management), 1911.

Taylor telah memilih majalah Amerika selama lebih bergengsi Atlantik Bulanan karena ia percaya mantan menawarkan kesempatan yang lebih baik untuk mencapai "mereka yang melakukan kerja praktek di dunia". Namun, manajer pabrikbergegas ke manajemen ilmiah, dengan tidak perlu tulisan Taylors untuk menarik perhatian mereka. Dengan menulis bukunya dengan gaya kasar-santun bahwa ia manajer berpikir ingin, Taylor terasing penonton Brandeis telah disiapkan untuknya-reformis dan, seperti Taylor acuh berkata, "profesor dan laki-laki sastra, yang akan tertarik lebih dalam teori abstrak."

Sementara itu, Taylor menemukan musuh baru dalam gerakan buruh. Dia mengakui bahwa serikat buruh adalah "jawaban yang tepat dan sah" untuk kejahatan pabrik pra-Taylor. Namun dalam teologi manajemen ilmiah, semua orang berada di sisi yang sama, sehingga "kebutuhan untuk tenaga kerja serikat. . . menghilang." Serikat, Taylor mengatakan, "dalam banyak, jika tidak sebagian besar, kasus penghalang bagi kesejahteraan karyawan."

Samuel Gompers itu Amerika Federasi Buruh memulai suatu informasi kampanye melawan Taylorisme sambil mencari tanah terbaik yang untuk melawan. Gompers menemukan pembukaan di gudang pemerintah, yang adopsi dari manajemen ilmiah memungkinkan dia untuk membawa pertempuran ke arena politik. Kongres simpatis mulai mendebat penggunaan pemerintah suatu sistem yang "mengurangi orang yang bekerja untuk sebuah mesin belaka". Taylor masalah PR sekarang jauh melampaui kejanggalan sendiri.

Merasa tekanan, Taylor ceroboh pelaksanaan ilmiah manajemen di Arsenal AS di Watertown, Massachusetts. Itu kurang berhasil arsenal biaya yang dikeluarkan secara teratur jauh di atas orang-orang dari swasta kontraktor senjata, membuatnya menjadi contoh menerus dikutip dari pemerintah inefisiensi. Pada tahun 1909, tentara membawa ajudan Taylor, Barth, yang membuat kemajuan yang baik selama dua tahun dengan mengikuti langkah yang disengaja diresepkan oleh Taylor, benar-benar reorganisasi toko mesin dan hanya kemudian menginstal tingkat potongan yang mengangkat kedua produksi dan upah.

Tapi tahun 1911, Taylor khawatir tentang pemilu tahun depan,  yang ia takuti buruh yang terorganisir akan mencoba untuk membuat masalah pemerintah yang menggunakan manajemen ilmiah di Watertown. Untuk memastikan "selama pemilu tahun depan, bahwa pekerja di pabrik Watertown akan menyertai kita sungguh-sungguh bukan melawan kita, "Taylor mendesak Barth untuk membuatnya mungkin bagi para pekerja di luar toko mesin "untuk mendapatkan upah yang lebih tinggi".

Dengan kata lain, Taylor mendesak pelanggaran diktum sendiri bahwa reorganisasi datang lebih dulu, maka tingkat sepotong. Bumi mendirikan premi murah hati untuk kerja ekstra dalam pengecoran, cepat menaikkan gaji pembentuk '. Tapi Taylor dan Bumi ternyata diabaikan untuk memberitahu manajer arsenal bahwa tujuannya adalah untuk membeli dukungan politik pembentuk '. Selama absen Bumi, beberapa manajer mulai stopwatch waktu dengan tujuan yang jelas pemotongan baru pria penghasilan tinggi. Para pekerja tentu keberatan, dan salah satu asisten Bumi menangani protes ineptly, membawa pada suatu pemogokan. Itu publik bencana hubungan untuk Taylor, yang suka membual bahwa tidak pernah ada pemogokan di bawah manajemen ilmiah. Tentara, tidak dapat menemukan pengganti untuk pembentuk terampil, harus menyerah pada striker.

Sementara itu, Asosiasi Masinis telah meluncurkan kampanye nasional menulis surat kepada anggota kongres dan senator, mengeluh kondisi kerja di Arsenal Watertown. Kongres ditunjuk panitia, seolah-olah untuk menyelidiki situasi di Watertown tapi benar-benar, Taylor takut, untuk mengutuk manajemen ilmiah. Ia bekerja di belakang layar untuk rally saksi ramah dan kemudian, pada bulan Januari 1912 membuat kesalahan bersaksi kepada panitia secara pribadi.

Ketua panitia, William Wilson, seorang mantan penambang batubara dan masa depan Sekretaris tenaga kerja di bawah Woodrow Wilson, cerdik memberi Taylor nya kepala. Selama empat hari, ia berbicara selama berjam-jam sementara panitia terkekeh grotesqueries nya:

. . . penangan babi besi biasa tidak. . . cocok untuk menyekop. Dia adalah

terlalu bodoh, ada terlalu banyak tekanan mental. . . dibutuhkan Shoveler a.

Anda sekalian mungkin tertawa, tapi itu benar, baik-baik saja.

Wilson akan tidak ada kepura-puraan Taylor bahwa ia meletakkan manajer dan pekerja di sisi yang sama. Manajer memiliki daya berbahaya untuk melayani kepentingan mereka sendiri ketika mereka menetapkan upah borongan. Jadi Taylorisme, seperti semua perusahaan manajemen, melanggar prinsip demokrasi bahwa kekuasaan tidak bisa dipercaya: "Dalam hukum kita tidak ada hakim akan diizinkan untuk duduk di kasus di mana ia memiliki kepentingan pribadi."

Pada hari keempat kesaksian Taylor, anggota kongres bermusuhan secara terbuka berumpan dia, memberikan pengganggu dalam dirinya lebih obat sendiri daripada dia bisa berdiri. Pada jam jelek akhir, ia larut dalam kemarahan bahwa Wilson dihapuskan dari catatan. Biografi paling baik Taylor melaporkan, "Dengan memerah wajahnya, ia melempar pembatalan pada lawan-lawannya dan membuat tuduhan yang ... ia tidak bisa membuktikan. Untuk sementara waktu tampak seolah-olah pukulan akan dihukum. " Jadi terguncang bahwa ia hampir menangis setelah itu, Taylor harus diantar ke kereta keluar dari Washington.

Di arena publik, Taylor telah berlalu dalam sekejap tampak dari nabi untuk paria. Kongres, pada tahun 1914, yang melekat pengendara ke Peruntukan Tentara Bertindak melarang studi waktu kerja. Karena tagihan yang berbeda mendanai Watertown Arsenal, manajemen ilmiah terus di sana. Tapi terorganisir tenaga kerja telah mencapai tujuannya untuk dapat mengatakan bahwa pemerintah AS dilarang Taylorisme.

Pneumonia membunuh Taylor pada tahun 1915, pada usia lima puluh sembilan. Dalam tiga tahun sejak kesaksian kongres implosive, ia telah mengurangi kembali penampilan publik, seolah-olah untuk merawat istrinya yang sakit (setelah kematiannya, ia pulih dan hidup panjang). Mengagumi biografi resmi Frank Copley 1923 gagal untuk meremajakan citra publik dan disajikan hanya sebagai bahan baku bahan untuk John Dos Passos itu potret kejam Taylor, dalam bukunya bebas ayat novel tahun 1933, The Big Money, sebagai pikiran kecil yang merindukan gambaran besar sampai ke akhir.

Taylor bertemu kekalahan bukan sebagai pelopor manajemen tetapi sebagai nabi sosial. Naif reformis kelas menengah sempat membeli khayalan Taylor bahwa dalam sistemnya, manajer berada di sisi yang sama dengan karyawan dan dapat dipercaya untuk melakukan keadilan kepada mereka. Tetapi hanya sedikit pekerja yang pernah tertipu. Setelah buruh terorganisir menemukan cara untuk memicu penyelidikan politik, itu memiliki sedikit kesulitan mengungkapkan kebohongan.

Mereka yang ingin menempatkan wajah terbaik pada kekuasaan manajemen segera menyadari bahwa mereka membutuhkan beberapa akomodasi lainnya dengan demokrasi masyarakat dibandingkan klaim palsu Taylor bahwa kekuatan top-down bisa dipercaya. Dean Gay di Harvard pasti meringis ketika Taylor, menjelang akhir hidupnya, terus terang menjelaskan metodenya: "Saya telah menemukan itu diperlukan hampir selalu berbicara tapi sedikit untuk laki-laki, tapi untuk jalan lurus ke depan dan membuat mereka melakukan apa yang saya ingin mereka lakukan. "Gay tetap berkomitmen untuk Taylorisme, tapi Harvard Business School akhirnya perlombaan kekuatan top-down dan bahkan mempertanyakan realitas dalam mendukung politik lebih dapat diterima ide manajemen bottom-up. Tidak kekuasaan dan produktivitas, tetapi "humanisme" menjadi bisnis jalur sekolah ke kehormatan sosial.

Namun di balik dinding pabrik aman dari akademisi, anggota kongres, dan reformis,manajemen ilmiah tidak hanya bertahan tetapi berkembang. Dalam tahun setelah kematian Taylor, puluhan, mungkin ratusan, konsultan manajemen diikuti di jalan-Nya, menyebarkan metodenya jauh dan luas dalam Industri Amerika. Misalnya, hanya tiga dari Taylor pengikut-Henry Gantt dan Frank dan Lillian Gilbreth-berkonsultasi secara total untuk sesuatu seperti 100 perusahaan. Gantt dan Gilbreths berutang beberapa besar mereka berpengaruh lunaknya kerasnya tidak perlu Taylor sistem, sebagai bab menunjukkan berikutnya. Tapi mereka kebanyakan menempel desakan pada kontrol manajerial sebagai dasar efisiensi. Manajemen ilmiah, kadang dicukur elemen lebih sadis, kadang-kadang tidak, tinggal di dengan kritik yang akan paling penting untuk manajer Taylor-pabrik bersemangat untuk operasi penuh dan cepat. Profesor dan politisi bisa mengatakan apa yang mereka suka, tetapi sistem Taylor dari atas ke bawah bekerja dengan baik, terutama di tangan penerusnya.

C.           AJARAN "THE ENGINEERS" (GILBRETH BERSAUDARA DAN GANTT)

·                Tukang Batu yang Ceria

CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS. 1898.

Tukang batu sedang membangun cerobong asap 250-kaki, pemandangan umum di penemuan arit Amerika, sebagai elektrifikasi makanan cepat permintaan untuk pembangkit listrik pembakaran batu bara dan pipa asap raksasa.Apa yang membuat adegan ini tidak biasa adalah kedatangan diundang dari salah satu agen Frederick W. Taylor, yang meminta izin untuk waktu tukang batu agar bisa mengintuksikan penulisan buku ia dan Taylor menulis pada perdagangan konstruksi. Kontraktor, Frank Gilbreth, memberikan izin tetapi berpikir itu salah untuk menggunakan kinerja saat pekerja sebagai standar.Mereka bisa berbuat lebih baik dengan meningkatkan teknik mereka melalui apa yang ia akhirnya disebut "belajar gerakan". Ia akan menjadi murid Taylor tetapi kemudian akan mengasingkan master dengan meningkatkan pada sistemnya.

Seorang pria yang jauh lebih ramah dan menyenangkan daripada Taylor, Gilbreth bersikap naif dan percaya bahwa kesopanan pribadinya diperluas untuk segala sesuatu yang disentuhnya. Tapi hati yang baik tidak melindungi tapi kuat terhadap melakukan hal-hal buruk. Gilbreth menemukan teknik gerak hemat itu, jauh lebih dari hitungan Taylor, pekerja diperlakukan seperti mesin. Gilbreth dibenarkan memaksakan gerakan robot pada manusia dengan mengklaim bahwa pemercepat diselamatkan lebih banyak waktu untuk "kebahagiaan menit".

Singkatnya, dia adalah seorang ceria dan bersifat naif tidak diketahui dalam konsultasi manajemen sejak itu. Sifat yang baik undiscerning-Nya memungkinkan dia untuk meletakkan wajah lebih manusiawi pada manajemen ilmiah dan membuatnya salah satu rasul Taylorisme yang paling sukses. Bukan berarti Gilbreth adalah tidak cerdas. Dia cerah dan luar biasa energik. Tapi dia tidak bisa melihat secara luas atau mendalam, keras saat ia mencoba. Secara pribadi murah hati, dia tidak melihat alasan mengapa dia tidak harus memiliki dan menggunakan kekuasaan. Moral keyakinan diri dan roh baik bekerja dengan baik untuk dia dan, sayangnya, masih dalam kualifikasi utama dari beberapa guru.

Tiga puluh tahun pada tahun 1898 ketika seorang pria Taylor muncul di cerobong asap nya, Gilbreth sudah dikenal sebagai pembangun tercepat Boston. Dia akan mensegel reputasinya untuk kecepatan pada tahun 1902 ketika ia membangun Laboratorium Lowell untuk Massachusetts Institute of Technology, pengendali  yayasan 1.300 tiang, pakaian rangka besi dengan 1 juta batu bata, memasang listrik, pipa, dan sistem pemanas, dan penyelesaian perabotan seperti plester dan cat, semua hanya sepuluh minggu.

Dalam mencari kecepatan, ia menemukan perangkat layak Taylor. Misalnya, "Rangka Gilbreth" dipasang pada jack, mengangkat tukang batu secepat dinding mereka dibangun. Perancang memiliki bangku dua-kaki-tinggi di mana operator gerobak mengatur saham, berakhir tukang batu 'enam ribu tahun tidak efisien membungkuk untuk batu bata dan mortir.

Tapi Gilbreth berhasil buahnya jauh lebih murah hati daripada Taylor. Pekerja konstruksi sering asli lahir dan serikat-akan tidak mentolerir keras mengemudi. Alih-alih menuntut kecepatan, Gilbreth kepada mandor untuk mempromosikan "kontes atletik" dengan membagi pekerja menjadi tim "dari berbagai negara .... Jika hal ini tidak memungkinkan, menempatkan pria tinggi di satu tempat tidur dan orang-orang pendek di sisi lain, atau pria lajang terhadap pria yang sudah menikah." Sentuhan umumnya berasal dari tumbuh di sebuah rumah kos yang dikelola oleh Boston ibunya yang janda.Dia diterapkan ke MIT dan diterima tetapi pada akhirnya melewatkan studi pasca-sekolah tinggi untuk magang tukang batu untuk membantu ibunya finansial. Ketika ia menjadi kontraktor, ia mengejar metode bangunan baru tidak hanya untuk menghemat uang tetapi dari kerinduan untuk status sosial seorang insinyur. Kemudian, sebagai konsultan manajemen, Gilbreth kompensasi untuk kurangnya pendidikan tinggi dengan pretensi ilmiah dan sastra menggelikan. Mengaku telah membuat dunia gemetar penemuan, ia menamakannya dengan neologisme lucu. Menganalisis semua gerak manusia ke tujuh belas unsur-pencarian, menemukan, memahami, dan sebagainya-ia menyebut mereka "therbligs" ("Gilbreth" dieja mundur, hampir).Buku mengerikan tertulisnya yang dibacakan seperti katekismus, menjawab pertanyaan nomor dalam prosa baik segar dan dicekik, ditaburi dengan Latinisms bergumpal.

The fatuousness yang sama sebelumnya menyebabkan dia kesulitan sebagai kontraktor. Pada tahun-tahun booming awal 1900-an, ia memperluas seluruh Northeast dan Midwest dan bahkan ke Inggris, sampai ia mempekerjakan 10.000 orang bendungan bangunan, pembangkit listrik, gedung perkantoran, pabrik, dan sebuah kota seluruh perusahaan dengan pabrik kertas, rumah, dan kandang. Mengapa tidak kota? Setelah gempa bumi San Fransisco Mei 1906, Gilbreth bergegas ke sana untuk membantu membangun kembali, mengumumkan dirinya dengan tanda di Market Street "enam puluh kaki panjang dan tiga puluh kaki tinggi tak tertandingi, sebuah Corker, pembicaraan di kota itu". Tapi penduduk setempat membencinya, rumor menyebar bahwa biaya dia pekerjaan, dan memastikan ia terakhir di baris untuk bahan. Dikalahkan di Barat, dia tiba kembali di Timur tepat pada waktunya untuk resesi tahun 1907 untuk mengecilkan prospeknya.

Pada tahun yang sama, untuk mencari biaya yang lebih rendah, ia mendapat dirinya diperkenalkan kepada Taylor.Seorang hakim yang buruk karakter, Gilbreth mengambil menyukai instan ke setan.Untuk teman-teman dia akan menunjukkan Teknik Membangun Masyarakat di New York dan berkata, "Di sini, di tempat ini 1 bertemu dengan seorang pria yang sangat besar." Taylor sudah tahu sedikit tentang pengagum barunya, telah menerbitkan risalah pada Beton, yang menggambarkan sebuah mixer gaya gravitasi dari Gilbreth tanpa menyebutkan nama penemunya atau paten. Gilbreth, baik bodoh pembajakan ini atau entah bagaimana memaafkan itu, membuat haji ke Taylor Philadelphia rumah, mendengar ceramah kaleng, dan memutuskan untuk mencoba manajemen ilmiah dalam konstruksi.

Dia berbalik kepada istri barunya untuk bantuan. Dengan ibu janda untuk mendukung, Gilbreth tetap satu sampai berumur tiga puluhan, kemudian menikahi berbudaya Lillian Moeller, yang diimbangi gaucheness dan juga kontras dengan dia dalam penampilan, kerapuhan tampak nya ditekankan sebelah bingkai baik berdaging dan kepalanya kebesaran. Lillian, jelas kurang halus daripada dia tampak, melahirkan anak-anak yang besar, dua di antaranya tumbuh untuk menulis sebuah memoar komik kehidupan keluarga Gilbreth, Cheaper by the Dozen, yang menggambarkan anak-anak yang dibesarkan oleh waktu dan prinsip-prinsip gerakan hemat dari manajemen ilmiah. 

Lillian, seperti Frank, adalah berpendidikan. Sebuah California, dia menyerah studi pascasarjana dalam bahasa Inggris di Berkeley untuk menikahi Frank tetapi kemudian mendapatkan gelar Ph.D. dari Brown University untuk disertasinya, The Psychology of Management. Diterbitkan pada tahun 1914, bukunya berpendapat bahwa minat pekerja adalah elemen kunci dalam produktivitas. Seorang hakim yang lebih baik dari orang daripada suaminya, Lillian menemaninya kunjungan pertamanya ke rumah Taylor dan segera menyukai tiran egois.

Namun dia tertarik dengan gaya hidup Taylor. Tidak puas dengan memiliki suaminya "dihibur di klub daripada rumah", dia melihat konsultasi sebagai jalur untuk pendakian sosial. Frank Gilbreth, ingin dilakukan dengan konstruksi, tidak membutuhkan meyakinkan. Dan konsultasi manajemen membuka pintu untuk Lillian di era ketika beberapa wanita dalam bisnis bekerja di atas tingkat pengetik. Rumah Gilbreths menjadi kantor mereka. Lillian akan sangat terlibat dalam semua proyek manajemen Frank.

Frank dan Lillian belajar Taylorisme dengan menerapkannya pada batu bata, sekaligus meningkatkan dengan "studi gerak". Mereka "paket sistem Gilbreth " dikirimkan setiap bata ke sisi kanan atas perancah. Sebelumnya, seorang tukang mengambil batu bata dari campur aduk tumpukan gerobak dan mencari sedikit lebih luas atas yang diletakkan di sepanjang tali, dengan bagian bawah jatuh ke dalam.Tetapi mengambil batu bata dari paket dimuat rapi, tukang tahu dia punya dengan atas.Jadi dia bisa memberikan perhatian kepada sekop di yang lain tangan, seperti Frank direkomendasikan, dan mengambil kedua bata dan mortar pada waktu yang sama.

Pria Gilbreth takut pekerjaan speedup-lebih tradisional untuk sama-membayar dan melanjutkan serangan terhadap inovasinya. Pada perakitan serikat, dia bersikeras niat dermawan, declaiming bahwa ia akan "meningkatkan membayar tukang batu dari seluruh Amerika Serikat. "Dia punya tukang batu untuk mencoba sistemnya pada suatu upah harian sampai mereka melihat mereka akan mendapatkan lebih lanjut tentang upah borongan. Beberapa santai 3.000 batu bata per hari, tiga kali lipat rekor lama.

Namun sedikit datang dari inovasi Gilbreth Bersaudara. Batu bata diletakkan lebih lambat hari ini Meskipun sentuhan umum Gilbreth Bersaudara dan kurangnya kebrutalan Taylorist, mereka dikenakan manusiawi, gerakan mirip robot mustahil untuk mempertahankan dalam jangka panjang.

Gilbreths akhirnya mengambil bunga yang dalam konstruksi daripada di manajemen.Pada tahun 1910 ketika Rate Kasus Timur membawa Taylorisme menjadi berita utama, Frank bersaksi di depan Komisi Perdagangan Interstate. Dia dramatis meraup buku-buku hukum dari rak kamar mendengar dan menggunakan mereka sebagai batu bata ersatz untuk menggambarkan tabungan dari manajemen ilmiah.

Taylor, terkesan dengan keterampilan public relations Gilbreth, menugaskan dia untuk menulis teks yang disebut Primer of Scientific Management. Gilbreth juga mewakili gerakan pada konferensi akademik, termasuk satu di mana ia dikalahkan anarkis Emma Goldman. Dia bergegas ke bagan organisasi di depan ruangan dan mengecam ketidakadilan pekerja membawa lapisan manajemen di atas mereka. Gilbreth melompat kuda-kuda dan berbalik grafik terbalik, menyiratkan bahwa manajemen mendukung pekerja. "Tidak pernah," lapor seorang pengamat, "aku melihat sepotong baik dari jawaban yg tepat."

Gilbreth mulai membawa Taylorists bersama untuk pertemuan informal di Keen Chop House di Manhattan.Ini adalah awal dari Taylor Society, yang bertahan hari ini sebagai Masyarakat untuk Kemajuan Manajemen.

Namun Taylor, yang sembuhnya Philadelphia kepatutan setelah hari pabriknya dilakukan, meremehkan "tegas" dengan cara Gilbreth. Bagaimana memalukan untuk memiliki tukang batu kasar sebagai murid paling terlihatnya.

Gilbreth mungkin lebih tersinggung Taylor dengan menginstal manajemen ilmiah di New England Butt Company di Providence, Rhode Island, lebih cepat dari setan pikir itu bisa dilakukan.Sentuhan umum dengan karyawan memungkinkan baginya untuk mereorganisasi perusahaan dalam beberapa bulan singkat tiga belas, meskipun Taylorist ortodoksi menyatakan bahwa butuh waktu tiga tahun untuk membawa pekerja bersama.

New England Butt dibuat mengepang mesin untuk produsen benang, tali, benang, kawat, kabel baja, isolasi listrik, dan renda untuk pakaian wanita. Gilbreth melihat bahwa perakitan seperti beragam mesin dapat dipercepat dengan menggunakan kartu instruksi dan metode lain yang Taylor telah dikembangkan untuk toko mesin.

Tapi tidak seperti Taylor, Gilbreth bisa bekerja cepat karena ia memenangkan kerjasama pekerja. Seorang karyawan kemudian ingat dia lucu pekerja dengan memulai reorganisasi perusahaan di kantor, mengatakan semua manajer bahwa mereka harus mengikuti sistem. Dan dia melibatkan pekerja dengan "kotak pembacaan rumah" buku dan majalah dari mana mereka bisa belajar tentang manajemen.

Gilbreth sebagian kompensasi untuk pengenaan nya gerakan sempit oleh pioneer bekerja di ergonomi bahwa pekerja dihargai. Dia membangun bangku tinggi untuk workbenches tinggi, menempatkan mata air di kaki kursi untuk menetralisir getaran mesin ditransmisikan melalui lantai, dan ditempatkan cuspidors sedekat mungkin kepada para pekerja untuk mengurangi kelelahan mereka dari meludah. Karena Gilbreth, "studi kelelahan" menjadi bidang utama penelitian industri.

Taylor memuji Gilbreths bekerja untuk wajahnya tapi terus dia dari daftar pendek konsultan ia mendukung untuk menginstal sistem nya. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk Frank dan Lillian membuka sekolah musim panas di manajemen ilmiah bahwa Taylor mungkin melihat sebagai persaingan untuk kuliah sendiri. Meminjam ruang dari sekolah musik Providence, mereka menamakannya "Taylor Hall" dan mengundang manajer dan profesor dalam upaya untuk menjembatani kesenjangan antara akademisi dan pabrik. Lillian mengajarkan aspek psikologis. Frank memimpin tur New England Butt. Profesor psikologi terkemuka seperti G. Stanley Hall of Clark University dan Hugo Munsterberg dari Harvard mengunjungi Gilbreths untuk mempelajari teknik-teknik mereka, dan Frank segera dosen unggulan di sirkuit perguruan tinggi.

Frank penggunaan inovatif film berlari melawan kebencian Taylor untuk "perbaikan terkutuk" dalam sistem tubuhnya. Gilbreth difilmkan pekerja perakitan, kemudian meminta mereka untuk bergabung dengannya dalam pencarian untuk gerakan terbuang. Dengan termasuk di latar belakang sebuah jam dengan jarum detik besar, ia melacak waktu pada setiap frame film dengan akurasi yang jauh lebih dari pengamatan stopwatch Taylor.

Kemudian Gilbreth bersaudara datang dengan stereocyclechronograph. Melampirkan lampu kecil untuk tangan dan alat-alat perakit', ia mengambil eksposur waktunya kerja mereka dengan salah satu kamera stereoscopic populer pada saat itu, menghasilkan gambar tiga dimensi dengan trek dari gerakan mereka. Dari foto-foto ini, Gilbreth dibangun model kawat pekerja perakitan gerakan tangan dan menggunakannya untuk mengajarkan para pekerja salah satu cara terbaik.

Taylor mengaku tertarik. Menunjukkan film micromotion untuk Taylor, membaca catatan di buku harian Gilbreth, dan mengatakan kepadanya terkejut dia tidak bisa melihat maknanya. Akhirnya Taylor akan mengklaim sistemnya selalu disertakan gerak penelitian, pada dasarnya menyangkal kontribusi Gilbreth.

Gilbreth akhirnya tahu bahwa Taylor bukanlah teman. Dia membenci Taylor 1912 kongres kesaksian. Ada, setan itu menggambarkan Gilbreth scaffold seolah-olah dia terinspirasi, tapi Frank telah menemukan itu jauh sebelum ia pernah mendengar dari Taylor.Kemudian pada tahun 1914, Taylor menyarankan seorang klien yang kecewa dari Gilbreth untuk menurunkannya dan disediakan pengganti. Gilbreth berhenti komunikasi setelah Taylor "tindakan perang".

Taylor meninggal pada tahun depan, meninggalkan Gilbreth sebagai juru bicara manajemen terlihat paling ilmiah, tidak hanya di Amerika Serikat tetapi di Eropa, di mana Taylorisme segera menjadi pokok kehidupan industri.Di Prancis, sekolah bisnis Napoleon, Grandes Ecoles de Commerce, yang sebelumnya terfokus pada keuangan, mulai mengajar manajemen ilmiah.Di Inggris, kunjungan yang dipublikasikan oleh Taylor pada tahun 1910 telah memicu debat publik yang panas tentang metode, tetapi pers teknis sebagian besar diterima manajemen ilmiah sebagai gelombang masa depan.

Jerman sakit mampu ditinggalkan. Pada tahun 1913, sebuah delegasi dari American Society of Mechanical Engineers, termasuk Gilbreths, mengunjungi Jerman untuk bertemu dengan timpalannya Verein Deutscher Ingineur. Orang-orang Amerika menemukan pabrik-pabrik Jerman ada kompetisi untuk efisiensi Taylorist di Amerika Serikat.

Frank mendapat kontrak untuk menginstal Taylorisme di perusahaan seperti Auergesellschaft dan Zeiss. Outbreak Perang Dunia I pada 1914, dengan Amerika Serikat netral, tidak menghalanginya. Menghibur dirinya sendiri bahwa dia bekerja pada lampu dan lensa, bukan senjata, Gilbreth perjalanan beberapa kali ke Jerman pada tahun 1915.

Gilbreth meyakini Jerman adalah negara yang sempurna untuk manajemen ilmiah. Tentunya operator lift Jerman yang mematikan lampu ketika tidak ada seorang pun di dalam mobil bisa diajarkan bahwa ia terbuang gerak dengan keluar bilik untuk tunduk pada penumpang.Gilbreth mencoba untuk mengubah Prusia kekikiran terhadap kecermatan boros mereka.Di pabrik-pabrik, ia melemparkan pfennigs ke lantai.Sebagai pekerja tersinggung meraup mereka, dia mengajar mereka pada "limbah besar terjadi di sekitar Anda". Sebuah pengisap untuk hati nurani remeh-temeh, ia berakar untuk Jerman pada awal perang.

Setelah U-boat membuat perjalanan transatlantik berbahaya, ia fokus pada perang dari Amerika, melakukan sendiri ke masalah prajurit lumpuh. Dia telah melihat kembalinya cacat dari depan di Jerman dan mencoba untuk mempersiapkan kemungkinan yang sama di Amerika Serikat dengan menciptakan pekerjaan baru seperti kebersihan gigi. Veteran yang cacat, bukannya mendekam sia-sia, akan menghemat gigi dengan batu apung dan tongkat, pekerjaan Frank diklaim bisa dilakukan oleh bersenjata satu, bermata satu, dan operator yang benar-benar tuli.

Ketika Amerika Serikat menyatakan perang pada tahun 1917, Frank-sekarang anti-Jerman-membuat dirinya ditugaskan sebagai utama.Seorang bijaksana manusia hampir lima puluh sangat kelebihan berat badan, dengan tujuh anak-anak dan masih menghitung-akan tinggal di rumah.Tapi Gilbreth pergi ke Fort Sill, Oklahoma, untuk memeriahkan film pelatihan, dalam kata-kata seorang rekan kerja, dengan "'benci gambar yang menunjukkan kekejaman lawan kami." Dia memiliki waktu yang tinggi hingga, pada bulan Februari tahun 1918, ia dikontrak pneumonia yang membuatnya dengan hati yang lemah dan hanya enam tahun untuk hidup.

Kembali di game konsultasi setelah perang, Frank mengurangi gerakan di Radiator Amerika, dipotong setengah waktu yang dibutuhkan Regal salesman sepatu sesuai kaki pelanggan, dan mempercepat wanita membungkus sabun batangan untuk Lever Brothers.

Dia juga melanjutkan karyanya internasionalisasi gerakan manajemen. Pada tahun 1922, ketika Republik baru Cekoslowakia meminta Washington untuk bantuan dari para pakar manajemen Amerika, Frank mengunjungi Akademi Kerja Masaryk di Praha. Pada tahun 1924, ia terpikat guru Amerika di sana dengan Konferensi Manajemen Internasional yang berjalan dengan baik sehingga itu diulang beberapa kali di kota-kota Eropa lainnya pada tahun 1920 dan 1930-an.Tapi hanya Lillian mewakili Gilbreths di Praha pada tahun 1924. Frank telah meninggal karena gagal jantung beberapa minggu sebelumnya.

Frank Gilbreth berbalik fasad udik nya menjadi keuntungan dengan merintis sekolah manajemen. Dia mendapat hasil dengan memberikan Taylorisme penampilan lebih kesopanan dan humanisme daripada itu sebenarnya. Kegembiraan pribadi-Nya dan kemurahan hati memungkinkan bagi orang lain, bahkan mungkin bagi pekerja, untuk kesalahan gerakan sempit untuk kemajuan menuju masyarakat yang lebih baik. Teman Gilbreth lebih bermartabat dan sekutunya, Henry Gantt, akan mengungkapkan lebih jelas potensi gelap manajerial tinggi pikiran.

·                Pembayaran Bonus dan Akuntansi yang Buruk

BETHLEHEM STEEL. Maret 1900.

Henry Gantt mengamati ke kepala manufaktur bahwa orang-orang di "No 8 palu" pon ingot ke piring dengan "skill dan kecepatan ... untuk menantang kekaguman siapa pun". Bonus menggandakan tingkat sehari-hari mereka. Gantt menyarankan, akan membuat mereka bekerja lebih keras, menetapkan contoh " semangat yang tepat " untuk sisa toko.

 Gantt, yang telah membantu Taylor dalam usahanya gagal mereorganisasi Bethlehem Steel, memiliki semangat lebih menghukum daripada bosnya. Meskipun Gantt pikir orang menjalankan palu uap bisa bekerja lebih cepat, ia disebut hadir upaya mengagumkan mereka.Alih-alih tingkat sepotong diferensial untuk menghukum lamban sementara produsen tinggi bermanfaat, Gantt digunakan hanya insentif positif bonus.Metodenya bekerja dengan baik di Betlehem.

Bonus gaji menjadi metode Gantt dan akhirnya metode banyak produsen Amerika, membuat operasi pabrik dirasionalisasikan lebih tertahankan dan menguntungkan bagi jutaan pekerja Amerika abad kedua puluh.Gantt, dilupakan hari ini, layak reputasi yang luas dalam waktu sendiri sebagai guru yang membuat manajemen ilmiah lebih praktis dan layak.

Kepribadian Gantt dikombinasikan kehangatan keluar dengan menggerakkan penyumbatan stereotip insinyur. Dijaga dengan orang asing, ia informal dengan teman-teman, yang mengenalnya sebagai "HL" atau "Duffy". Teman-teman yang lebih muda seperti Gilbreths memanggilnya "Bapa", sebagai pengakuan atas statusnya setelah kematian Taylor sebagai Amerika insinyur industri terbaik.

Di bawah permukaan kehangatan, kemarahan diakui dibakar dalam Gantt, mungkin hasil dari masa kanak-kanak keras dalam sebuah keluarga jatuh.Lahir di minggu-minggu pembukaan Perang Sipil untuk pemilik perkebunan Maryland, ia kehilangan warisan ketika Uni kemenangan membebaskan ayahnya budak.Dengan ibunya berkurang seperti Gilbreths untuk menjalankan kos, Gantt belajar disiplin dari rejimen militer sebuah sekolah amal dekat Baltimore, kemudian bekerja jalan melalui Johns Hopkins.

Setelah bertugas dari schoolteaching, ia memperoleh gelar master di bidang teknik di Stevens Institute.Kemudian, pada tahun 1887, ia mendapat pekerjaan di Midvale Steel, di mana Taylor menempatkan dia untuk bekerja mencari "metode ekonomis" untuk menjalankan pabrik.

Seperti Frank Gilbreth tetapi dengan keadilan jauh lebih sedikit, Taylor kadang disusutkan Gantt kepada orang lain.Kebiasaannya Banyak kurang dari Gilbreth, Gantt namun membawa keluar sombong bawaan di Taylor.Meskipun hanya perbedaan usia fiveyear, Gantt dan Taylor menggunakan "Mister" daripada pertama nama untuk satu sama lain sepanjang hubungan hampir tiga puluh tahun.

Gantt diluncurkan dirinya sebagai konsultan pada waktu yang sama dengan Taylor dan bekerja dengan dia sering. Tapi tidak seperti Taylor, Gantt memiliki perasaan manusia dan hati nurani. Dia menderita penderitaan pribadi di ketidakadilan, kehilangan pekerjaan, dan limbah yang disebabkan oleh manajemen yang buruk. Bergabung Taylor dalam gagal 1897 upaya untuk menyelamatkan pabrik bola-bantalan di Fitchburg, Massachusetts, Gantt tumbuh pahit ketika pemilik menutup pabrik daripada membuat investasi yang ia direkomendasikan untuk memotong biaya dan mencapai daya saing.

Ketika Taylor mengundangnya ke Bethlehem Steel, Gantt mungkin telah berbagi harapan bosnya bahwa mereka akhirnya menemukan kantong cukup dalam untuk melakukan pekerjaan dengan benar.Tapi mereka melakukannya salah, karena Taylor memperluas pekerjaan, bersikeras pada retooling untuk mengakomodasi penemuan baja kecepatan tinggi.Pada musim semi tahun 1901, bahkan Taylor tahu ia dalam kesulitan dan hasil yang cepat yang dibutuhkan, sehingga ia menerima saran Gantt untuk mempercepat operator bubut dengan bonus.Daripada menunggu berbulan-bulan untuk retooling dan tingkat potongan baru, Gantt hanya mengangkat target dan menjanjikan bonus lima puluh sen-a-hari untuk orang-orang yang bertemu itu.

Bonus Gantt bekerja dengan baik. Seorang bos toko mesin melaporkan bahwa insentif positif Gantt, tanpa hukuman yang kejam Taylor lamban, "terinspirasi kepercayaan dari tangan toko". Downtime jatuh. Untuk mendapatkan bonus mereka, operator harus menjaga mesin berputar, sehingga mereka berlatih perawatan yang baik.Segera seluruh toko pergi ke bonus gaji dan produksi melonjak. Tapi itu sudah terlambat untuk menyelamatkan Taylor, yang dipecat pada tanggal 1 Mei 1901, sedangkan Gantt tinggal.

Keberhasilan Gantt dengan bonus gaji bertumpu pada reformasi Taylor. Sebuah laporan Bethlehem memuji aturan toko slide, kartu instruksi, dan ruang alat terorganisir dengan baik. Ketika para pekerja menolak keras jumlah waktu yang diperbolehkan untuk pekerjaan, perencanaan ruang staf memainkan peran Taylor telah melakukan berbagai persiapan untuk mandor fungsional dengan pergi keluar ke toko dan menunjukkan bahwa waktu adalah cukup, dengan melakukan pekerjaan dengan baik dalam batas-batas yang ditetapkan.

Tetapi karena Gantt telah menetapkan bonus sebelum studi waktu, ia berangkat dari pengobatan Taylor pekerja sebagai mesin ceroboh dan mengandalkan mereka untuk mencapai percepatan. Bonus gaji, sebagai manajer Bethlehem mengatakan, memaksa pekerja individu untuk "memanfaatkan otaknya dan fakultas untuk sepenuhnya ... karena setiap langkah harus dilakukan untuk menghitung".

Dengan bonus memotivasi pekerja, mandor bisa berhenti mengemudi pria dan memberikan perhatian, Gantt mengatakan, untuk mereka "yang paling dibutuhkan" itu. Seorang pejabat Bethlehem mengklaim bahwa mandor menjadi "teman dan pembantu", laki-laki yang Gantt menahan diri sering diulang.

Ini pasti tidak semua benar. Mandor mendapat bonus untuk setiap laki-laki mereka yang "membuat tugas" dan lain jika mereka semua melakukan, memberikan insentif untuk hard mengemudi. Namun, Gantt pindah manajemen ilmiah menuju penggunaan ringan kekuasaan top-down dengan menghilangkan insentif negatif Taylor dan memungkinkan pekerja untuk memutuskan bagaimana untuk melakukan pekerjaan mereka.

Tapi Bethlehem Steel segera berpindah tangan. Charles Schwab, yang baru pemilik dan sopir keras tradisional, diberhentikan Gantt. Kembali ke konsultasi, Gantt dalam lima belas tahun ke depan bekerja selama lebih dari lima puluh perusahaan di mana ia menggunakan bonus gaji dan menyerukan partisipasi buruh dalam memutuskan bagaimana melakukan pekerjaan mereka.

Sebuah Gantt kesalahan yang dibuat pada tahun 1904 di Sayles Bleacheries, pulau produsen tekstil Rhode, menegaskan keyakinannya akan pentingnya melibatkan hati dan pikiran pekerja. Bergerak terlalu cepat melawan oposisi karyawan, ia memprovokasi pemogokan dan dipecat. Pekerja, ia memutuskan, harus diajarkan untuk menyambut metode baru dengan membuat belajar itu sendiri salah satu keterampilan mereka: "tidak terampil pekerja ... yang telah menjadi terampil dalam satu jenis pekerjaan, siap belajar lagi". Jika Taylor pekerja terampil, Gantt bertujuan untuk keterampilan mereka untuk meningkatkan kemampuan adaptasi dan kemauan untuk belajar mereka.

Ketika Gantt mengirim Taylor draft sebuah artikel yang mencakup ide-ide ini, Taylor keberatan dengan publikasi.Gantt pergi untuk mencetak pula, mendorong peringatan Taylor bahwa "jika kita berharap untuk memiliki berat badan dengan orang-orang luar, kita harus membuatnya tampak, dalam semua kasus, bahwa kita berada dalam perjanjian mutlak."Gantt tidak setuju, dan hubungan mereka didinginkan. Taylor berhenti merekomendasikan dia kepada klien, tetapi Gantt terus bisnis konsultasi kepergiannya sendiri.

Meskipun gagasan Gantt bahwa pekerja harus berpikir dan belajar, dia hanya sebanyak Taylor percaya pada kekuatan top-down, kadang-kadang bahkan hanya sebanyak pengganggu.

Seperti Taylor, Gantt egois percaya dirinya, tidak sepenuhnya tanpa alasan, pemilik eksklusif memperkaya dunia pengetahuan. Dia memelopori "kurva belajar" strategi sekarang sering dikreditkan ke Jepang menggunakan harga rendah untuk mengambil pangsa pasar dan pengetahuan manufaktur keuntungan yang mendorong menurunkan biaya, yang memungkinkan harga masih rendah, pangsa pasar yang lebih tinggi, dan keuntungan yang lebih besar.Terlalu banyak pengusaha, Gantt meratap, berpegang teguh pada "teori ... bahwa harga jual yang tinggi diperlukan untuk keuntungan besar".

Dimana Gantt benar-benar berbeda dari Taylor dalam hati nurani sosialnya. Dengan empedu terakumulasi dalam perjuangan mudanya keluar dari kemiskinan, Gantt membenci pemodal yang dipotong modal, menghambat produksi dan menjaga dunia miskin daripada itu harus. Sama seperti buruk adalah pemegang buku yang menyembunyikan dosa-dosa orang kaya.

Akuntansi kolot yang menutupi manajemen yang buruk hampir tidak unik untuk waktu kita. Para akuntan era Gantt, menurut dia, melayani kebutuhan "pemodal, yang bertujuan telah mengkritik pabrik dan untuk membuatnya bertanggung jawab atas semua kekurangan dari bisnis". Mereka tidak membiarkan manajer produksi "hadir timnya kasus ini".

Secara intelektual, akuntan masih tinggal di dunia pra-industri, di mana biaya keranjang adalah tenaga kerja ditambah jerami. Produksi massal baja mengambil bukan hanya laki-laki dan bijih tapi blast furnace. Ketika permintaan baja turun, pemilik pabrik bisa membeli bahan yang lebih sedikit dan memberhentikan pekerja-sama seperti dalam keranjang-tapi blast furnace tinggal menempatkan. Apakah pabrik baja berlari penuh atau sebagian berdiri menganggur, akuntan mencantumkan semua ibukota tenggelam di pabrik ketika mereka menghitung "overhead cost per ton". Mengapa, Gantt bertanya, harus satu ton baja menanggung biaya peralatan yang duduk diam sementara baja sedang dibuat? Dia melihat kerusakan akuntansi tersebut rusak dan bahkan menghancurkan perusahaan.

Sebuah contoh hipotetis harus melayani karena Gantt tidak masuk ke rincian. Misalkan produsen mesin tik memperkenalkan model baru. Memproyeksikan penjualan 40.000 unit per tahun, manajemen menginvestasikan $ 2.000.000 dalam manufaktur peralatan baru yang diperkirakan berlangsung lima tahun dan karena itu disusutkan pada $ 400.000 per tahun. Biasa perisai mata hijau pikir biaya peralatan pada $ 10 per mesin tik ($ 400.000 dibagi dengan 40.000 unit).

Namun model baru menjatuhkan diri, hanya menjual 20.000 unit per tahun. Perusahaan memotong biaya langsung dengan merumahkan pekerja dan membeli persediaan lebih sedikit. Namun, biaya mesin baru tidak bisa dipotong, meskipun itu sekarang duduk menganggur separuh waktu. Akuntan sekarang terpasang $ 400.000 modal tenggelam ke 20.000 unit, meningkatkan biaya peralatan per mesin tik dari $ 10 sampai $ 20 ($ 400.000 dibagi dengan 20.000 unit). Karena biaya pembuatan mesin tik tampaknya telah meningkat, manajemen menaikkan harga, mulai lingkaran setan penjualan lebih sedikit, biaya yang lebih tinggi, harga yang lebih tinggi, dan lebih sedikit penjualan.

Sebagai bottom line perusahaan pindah ke selatan, manajemen puncak menemukan kambing hitam di departemen manufaktur, dengan biaya yang terus meningkat nya. Gantt berpendapat bahwa alih-alih melampirkan biaya peralatan idle untuk produk, akuntan harus mengurangi dari keuntungan untuk menunjuk jari menuduh para manajer puncak yang telah membuat investasi yang buruk di mesin tik baru. Sama pentingnya, maka akuntan akan masih menghitung biaya peralatan pada $ 10 per mesin tik, membimbing perusahaan untuk menahan harga stabil bukannya membesarkan mereka dan kehilangan lebih banyak penjualan.

Gantt telah melihat perusahaan menghentikan produksi pada bagian-bagian yang mereka buat untuk mereka gunakan sendiri karena akuntansi buruk meyakinkan mereka bahwa mereka bisa membeli artikel untuk kurang dari pemasok luar. Akuntansi tersebut, dibawa ke kesimpulan logis, berarti bahwa "produsen akan membeli segala sesuatu sebelum panjang, dan ... menyerah manufaktur seluruhnya." The Fitchburg, Massachusetts, bola-bantalan pla nt Gantt gagal menyelamatkan pada tahun 1897 adalah "meletakkan keluar dari bisnis dengan hanya logika semacam ini.Ini tidak pernah mulai lagi".

Akuntansi yang buruk melakukan kerusakan besar selama merger dan akuisisi mania dari akhir 1890-an dan awal 1900-an. Sejumlah perusahaan sukses seperti Du Pont dan General Electric mendapat diciptakan dalam hiruk-pikuk konsolidasi, tetapi lebih banyak lagi, nama mereka sekarang adil lupa, gagal menghasilkan laba yang lebih tinggi bahwa merger, menurut pembuat kesepakatan, seharusnya membawa. Para bankir yang membuat penawaran yang tidak masuk akal mendapat bayaran untuk jasa mereka keluar dari hutang yang berat yang mereka dibebani perusahaan baru. Akuntan perusahaan melekat biaya pembayaran hutang mereka untuk produk mereka, menunjukkan biaya yang lebih tinggi dan membuat mereka percaya bahwa mereka harus menaikkan harga, mulai spiral dalam penjualan. Banyak yang gagal.

 Produsen kadang-kadang membuat kesalahan yang sama pada mereka sendiri, tanpa bantuan dari pemodal. Memperluas sampai mereka memiliki mesin menganggur, produsen terpasang biaya peralatan aktif untuk produk mereka. Menghitung bahwa biaya unit mereka naik, mereka menaikkan harga, maka tak berdaya menyaksikan penjualan dan keuntungan menurun, didorong turun oleh sistem akuntansi yang misterius mengalahkan produksi tahu-bagaimana. "Banyak produsen telah membuat uang di sebuah pabrik kecil," Gantt memperingatkan, "kemudian membangun sebuah pabrik besar dan kehilangan uang selama bertahun-tahun sesudahnya, tanpa cukup memahami bagaimana hal itu terjadi." Oleh karena itu diusulkan untuk menempatkan akuntansi biaya di bawah kendali insinyur: "Hal ini terutama karya produsen, atau insinyur, dan hanya sekunder bahwa akuntan."

Kekuatan untuk insinyur! Tapi bagaimana mereka akan mendapatkannya? Siapa yang akan mencabut pemodal serakah dan akuntan yang memperkaya diri mereka sendiri dengan mengurangi kemampuan manusia untuk menghasilkan kekayaan? Gantt, yang sendiri keluarga slaveholding telah direndahkan oleh Perang Saudara, berharap akuntan dan pemodal, penghisap baru kemanusiaan, akan digulingkan oleh perang untuk membuat dunia aman bagi demokrasi.

·                Kegagalan Pemodal dalam Membuat Dunia Aman untuk Demokrasi

Gantt melihat adanya afinitas antara produksi dan demokrasi karena keduanya terancam oleh plutokrasi (plutocracy). Dia tidak sendiri. Banyak masyarakat pada era tersebut dibedakan antara industri produktif dan keuangan parasit karena mereka memperdebatkan kapitalisme versus sosialisme dan merasa jalan mereka menuju jalan tengah masyarakat manajerial.

Sekitar tahun 1916, Gantt mulai membaca Teori Badan Usaha (Theory of Business Enterprise. Thorstein Veblen. 1904), yang merenungi konflik antara keuangan dan produksi secara mengagumkan dalam prosa yang pedas, menyiratkan kegilaan bankir. "Kekaisaran Jerman dan Revolusi Industri" (Imperial Germany and the Industrial Revolution. Veblen), yang diterbitkan pada awal Perang Dunia I, diakui industrialisasi Reich yang sukses pada kaum militer yang diberdayakan oleh insinyur yang berorientasi pada produksi (production-oriented) bukan pengusaha yang hanya memikirkan laba (profit-minded). Jerman dengan singkat menjadi model yang disukai oleh kaum cendekiawan Amerika untuk mengalahkan sistem bisnis Amerika, sebanyak Jepang pada tahun 1980-an. Menurut Veblen, pada saat yang sama bahwa Junkers menempatkan industri Jerman di bawah kendali ahli teknologi, industri Amerika digambarkan di bawah kekuasaan ahli strategi keuangan. Pandangan Gantt sama persis.

Tapi Gantt tidak pro-Jerman. Sementara Amerika Serikat masih secara resmi netral, Gantt melihat Jerman sebagai penjahat yang harus ditumpas oleh dunia yang beradab. Bahkan sebelum pecahnya Perang Dunia I, ia telah mengutip politik nyata Jerman untuk membuat titik bahwa perusahaan-perusahaan besar tidak sangat jauh rendah hati. Gantt membagi barbarisme Jerman dan bisnis Amerika jatuh pada satu sisi yaitu moral, dan insinyur di sisi lain.

Gantt mendapat inspirasi politik dari Charles Ferguson, salah satu dari banyak penyelamat kecil yang berkerumun lanskap sastra dan menuntut kepemimpinan politik yang kuat.

Ferguson, seorang pendeta dan penulis traktat lahan, terkenal sebagai teman karib dari Colonel House yang merupakan teman karib dari Presiden Wilson. Siapa yang lebih baik, Gantt pasti telah berpikir, untuk membantu dia mengatur gerakan politik untuk menang para insinyur tempat yang selayaknya mereka sebagai manajer dari industri Amerika? Dia menempatkan Ferguson pada payroll-nya.

Pada Ferguson, Gantt membeli visi kudeta oleh para insinyur yang tidak perlu menunggu kerumunan untuk mengatakan apa yang diinginkannya. Massa tidak pernah mengatakan. Alih-alih meminta persetujuan rakyat, manajer produksi bisa menganggap kesepakatan rakyat kepada pemerintah yang memproduksi kekayaan tidak keluar untuk menguasai pria-tapi bahan.

Singkatnya, Gantt membuat dirinya terjerat dalam beberapa ide terburuk pada waktu itu, terutama liberalisme elitis bahwa pemerintahan Wilson digunakan untuk membangkitkan demam perang. Wilson, yang terpilih janjinya sebagai sebuah New Freedom (Kebebasan Baru) dari kebesaran perusahaan, telah menyampaikan undang-undang penentang dan Federal Reserve Act (Tindakan Cadangan Pemerintah Federal). Tapi ia tidak punya mandat untuk perang, ke arah mana hubungan ekonomi Amerika ke Inggris perlahan mendorongnya. Presiden jatuh kembali pada mandat reformasi dan menyerukan perang untuk membuat dunia aman bagi demokrasi. Gantt, seperti banyak reformis, mengambil umpan.

Dalam gagasan perang untuk demokrasi, Gantt menemukan outlet untuk rasa frustrasinya dengan kecepatan tangan dalam keuangan yang menghancurkan pabrik. Seperti banyak politik naif saat itu, ia percaya bahwa perang akan memaksa negara tersebut untuk mengatasi keluhan peliharaannya. Tekanan produksi perang akan mengekspos perampok keuangan, manajer tidak efisien, dan akuntan kompeten yang menjarah industri Amerika.

Dengan produksi penuh yang diperlukan untuk perang, tentu pemerintah akan menempatkan insinyur yang bertanggung jawab. Bahkan sebelum perang, bisnis ceroboh dalam menjalankan serbuan produksi senjata yang telah diserukan oleh Wilson dalam kesiapan kampanyenya. Gantt melihat ketidakcakapan (incompetency) di tempat-tempat tinggi dan menyerukan tindakan terhadap pencatut yang tidak tahu bagaimana memaksimalkan produksi untuk pertahanan nasional. Taylorisme, ia memutuskan, telah keliru dengan berfokus pada pemborosan pekerja, bukan manajer. Taylor telah menciptakan pabrik yang efisien tetapi meninggalkan manajer tidak kompeten di front office.

Manajemen yang tidak kompeten terjadi karena kontrol industri terlalu sering didasarkan pada favoritisme atau hak istimewa (privilege). Sistem bisnis hanya akan sepenuhnya produktif "ketika industri menjadi demokratis." Industri harus bisa keluar dari tangan parasit elit, baik itu jenderal Jerman atau pemodal Amerika. Dengan memberikan kekuatan untuk insinyur, Amerika akan meningkatkan produksi dan memajukan demokrasi. Keselamatan Amerika terletak pada pemberdayaan produsen, bukan pencari keuntungan.

Dengan bantuan Ferguson, Gantt menciptakan organisasi politik untuk insinyur disebut New Machine (Mesin Baru). Ini muncul dari sebuah perpecahan di American Society of Mechanical Engineers (ASME). Lama terlibat dalam studi manajemen, ASME telah berhubungan sendiri terutama dengan produktivitas pekerja. Tapi New Machine bertujuan untuk manajer reformasi, bukan pekerja, dengan memenangkan kekuasaan politik untuk insinyur. Selama musim dingin tahun 1917, Gantt mengklaim kehadiran meluap pada pertemuan mingguan New Machine-mungkin tidak lebih dari seratus orang yang hadir-di Engineering Societies Building, New York.

Gantt dan Ferguson menyarankan presiden bahwa dengan menempatkan para insinyur yang bertanggung jawab, ia akan menutup kesenjangan antara bisnis dan politik. Korporasi berada di bagian bawah sebuah pemerintahan sipil, dan pemerintah tak terlihat harus dibuat terlihat. Presiden harus menyampaikan industri dari kontrol pemalas dan memindahtangankannya kepada orang-orang yang memahami operasinya.

Semua masyarakat harus diatur seperti sebuah pabrik. Dalam pidato dan artikel surat kabar, Gantt telah berbicara dengan menghina debating society-theory government (teori pemerintahan-debat masyarakat), yang bingung demokrasi dengan melakukan sesuka hati dan di mana keputusan dibuat tidak sesuai dengan hukum fisika tetapi dengan suara mayoritas. Untuk presiden, Gantt dan Ferguson menjelaskan bahwa demokrasi terletak pada produksi penuh, tidak kuno kebebasan sipil.

Setelah Kongres dideklarasikan pada April 1917, Gantt meninggalkan politik, yakin bahwa kebutuhan untuk produksi akan membawa insinyur berkuasa di industri. Tetapi Wilson, yang telah terpilih sebagai lawan dari kebesaran perusahaan, mengkhawatirkan produksi meningkat sesuai yang Gantt diinginkan. Daripada memperluas industri, Wilson ingin mengalihkan kapasitas yang ada terhadap perang.

Bertentangan dengan harapan Gantt, perang tidak bersekutu dengan Wilson dan insinyur industri melawan pemodal. Presiden mengandalkan nasihat ekonomi perang dan mempertahankan fasad kontrol publik ekonomi dengan menciptakan papan pemerintah seperti Fuel Administration (Administrasi Bahan Bakar) dan Railroad Administration (Administrasi Jalan Kereta). Tapi dia mempekerjakan mereka dengan jenis keuangan yang bergegas ke Washington untuk melayani negara mereka dan ego mereka sebagai dollar-a-year-men (orang dolar per tahun). Gantt percaya bahwa mereka dibayar lebih.

Pada kedudukan tertinggi yaitu Dewan Industri Perang (War Industries Board) yang dijalankan oleh Bernard Baruch. Spekulan A Wall Street dan loyalis Wilson, Baruch bekerja sepanjang garis yang disukai Presiden, bertujuan untuk meningkatkan produksi kurang dari mengarahkan lagi ke arah perang. Mengandalkan reputasinya sebagai bajak kapitalis untuk memenangkan kerjasama dari rekan-rekan baron perampok, Baruch tidak mengatur harga pada plat kapal, misalnya, tetapi meminta Henry Clay Frick untuk memutuskan apa yang adil, "bukan sebagai manusia baja tetapi sebagai warga negara."

Metode Baruch memastikan bahwa perang hanya akan meningkatkan frustrasi Gantt pada ketidakcakapan industri. Sejarawan dari Dewan Industri Perang menyimpulkan anggotanya sebagai sebuah kawanan patrimonial dari pengikut setia, pejuang, direktorat politik, dan sekelompok bangsawan-profesional.

Gantt telah bekerja keras untuk produksi perang dengan meluap-luap, hanya untuk bertemu dengan hambatan yang diciptakan oleh orang-orang dolar per tahun. Frustrasi membawanya dekat dengan paranoia. "Saya sendiri," katanya. "Semua orang tampaknya akan bekerja melawan saya."

Sama seperti di masa damai, akuntan mengabaikan manajer produksi. Pemegang buku mengambil minggu untuk memberikan nomor mereka, meninggalkan manajer tanpa informasi harian yang mereka butuhkan untuk menemukan masalah.

Untuk mempercepat informasi, ia menciptakan Gantt Chart (Diagram Gantt), yang masih merupakan alat manajemen proyek yang banyak digunakan. Mudah untuk membuat dan mudah dibaca, diagram Gantt memenuhi kebutuhan untuk pelaporan yang cepat pada produksi senapan. Instruksi tentara untuk menyelesaikan grafik menekankan "Time: The One Constant is Time" (Waktu: Satu Hal yang Konstan Adalah Waktu).

Diagram Gantt mewakili panjang waktu yang sama, biasanya sehari, dengan kolom vertikal dengan lebar sama. Pada akhir hari, seorang manajer pabrik menarik setengah jalan garis horizontal atau semua jalan di seluruh kolom untuk menunjukkan berapa banyak produksi yang direncanakan telah dicapai. Jika hasil adalah 100 persen dari jumlah yang direncanakan, garis melintasi seluruh kolom; jika 75 persen, garis melintasi tiga-perempat dari jalan. Alih-alih data biaya kompleks untuk perlahan disaring oleh akuntan, diagram Gantt secara grafis direpresentasikan satu perhitungan-output suatu hari dibagi dengan jumlah dijadwalkan.

Dari gudang senjata dan toko mesin di seluruh Amerika Serikat, diagram Gantt mengalir ke Washington. Petugas Ordnance bisa melirik cepat dalam satu minggu yang bernilai dari kolom untuk melihat, dengan kata Gantt, seberapa baik masing-masing manajer produksi bangsa sedang melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Kemajuan atau, yang lebih penting, kurangnya kemajuan, dapat dilihat sekaligus. Tidak ada departemen pemerintah lainnya pada waktu itu mempunyai begitu jelas gambaran masalah dan kemajuan yang dibuat dalam menanganinya.

Beberapa kepahitan pascaperang Gantt mungkin berasal dari kegagalan diagramnya, kemudian lazim di industri swasta, untuk menemukan aplikasi luas dalam produksi perang. Pria dolar per tahun tidak mengambil pelajaran dari penasehat Departemen Ordnance yang merekomendasikan menggunakan grafik untuk mengkoordinasikan seluruh peerang-usaha produksi: "Diagram yang terkumpul dalam satu kantor kliring akan memberikan data yang diperlukan dalam rangka membuat seluruh program produksi perang bergerak dengan keseragaman yang adil. "

Gantt mengambil grafik dan pindah ke Korporasi Armada Darurat (Emergency Fleet Corporation) untuk bekerja pada pembangunan kapal. Pelacakan produksi di galangan kapal lebih sulit daripada di gudang senjata. Seorang manajer yang ingin tahu berapa banyak senapan pabriknya dibuat hari ini hanya harus menghitung. Tapi membutuhkan berhari-hari untuk membangun sebuah kapal. Jika galangan kapal dilaporkan pada akhir hari itu telah membangun seperseratus dari kapal, tidak ada yang bisa memastikan angka itu benar. Apa yang merupakan seperseratus dari kapal? Meletakkan lambung kapal? Mendirikan jembatan? Namun Gantt tidak bisa menunggu berbulan-bulan untuk mengetahui apakah galangan kapal memenuhi target mereka. Kekurangan harus ditemukan dan diperbaiki segera.

Namun program pembuatan kapal pemerintah itu gagal, setelah kehilangan berbulan-bulan untuk pertikaian birokrasi pada tahun 1917, sebelum kedatangan Gantt di Armada Korporasi Darurat.

Ketika perdamaian datang, bagaimanapun, Bernard Baruch dan pekerja dolar per tahun tidak terampil lainnya muncul sebagai pahlawan dan menyebut kemenangan sebagai hasil dari yang mereka lakukan. Gantt mencoba meluruskan dalam bukunya di tahun 1919, Pengorganisasian Kerja (Organizing for Work), yang berpendapat bahwa singkatnya perang telah menutupi kenyataan bahwa "sistem industri kita belum diukur seperti yang kita harapkan." Untuk membuktikan ini kita hanya harus menyebutkan pesawat terbang, kapal, bidang senjata, dan perahu. Produksi gagal karena orang-orang dolar per tahun dan pola pikir keuangan mereka. Di antara perwira tinggi dari Korporasi Armada Darurat, misalnya, tidak satu orang pun telah bekerja dalam produksi dalam kehidupan sipil. Pria dolar per tahun hanya tidak tahu pekerjaan.

Gantt percaya bahwa Taylorisme berfokus pada kinerja pekerja daripada manajer membantu mendapatkan Baruch dari kait untuk kinerja masa perang maafnya. Tidak heran orang-orang dolar per tahun tidak tertarik pada diagram Gantt, yang mengukur kinerja terhadap tujuan. Para orang kaya yang jauh lebih baik puas untuk melaporkan apa yang telah mereka lakukan, bukan untuk membandingkannya terlalu dekat dengan apa yang mungkin mereka telah dilakukan. Manajemen ilmiah membiarkan orang-orang dolar per tahun mengklaim kredit untuk kemenangan mereka benar-benar terhambat.

Kemudian, pada tahun 1919, Gantt berharap bahwa ketakutan Bolshevisme akan berfokus pada orang kaya Amerika dalam memproduksi kekayaan yang nyata bukan keuntungan kertas. Menunjuk ke Revolusi Rusia, ia memperingatkan pengusaha untuk tidak mengambil risiko upaya tersebut pada bagian dari para pekerja di negeri ini. Opini publik menentang, Gantt bersimpati dengan Lenin untuk golnya dari masyarakat yang adil yang tidak harus tergantung pada eksploitasi satu orang dengan yang lain. Komisaris Soviet kemudian membalas perasaan ramah Gantt dengan membeli 100.000 eksemplar buku yang menjelaskan grafik dan menggunakan mereka untuk membantu mengatur lima tahun rencana Rusia. Namun Gantt meragukan bahwa percobaan Soviet akan bekerja. Politikus Marxis, bukan insinyur, yang menjalankan Rusia.

Gantt akhirnya menyerah pada politik. Memutuskan bahwa masyarakat yang lebih produktif harus datang dari kapitalisme, ia mendesak pengusaha untuk menyerah membajak keuangan karena tujuan sosial dan metode demokratis yang lebih menguntungkan. "Metode Demokratis" (Democratic Methods) berarti memberi setiap orang pahala penuh dari kerjanya. "Tujuan Sosial" (Social Purpose) berarti menciptakan kekayaan riil bukan makelar saham.

Dia sudah siap dengan jawaban atas pertanyaan yang jelas: Mengapa metode demokratik tidak banyak digunakan dalam bisnis jika mereka membuat sebagian besar uang? Akuntansi yang buruk menyembunyikan ketidakcakapan industri, memungkinkan pemodal egois dan manajer tidak kompeten untuk mengklaim hadiah mereka yang tidak adil sementara mencurangi seluruh masyarakat.

Dalam reformasi akuntansi, Gantt melihat janji keadilan dan demokrasi. Catatan biaya yang akurat akan memungkinkan bayaran tinggi bagi pekerja produktif. Manajer yang membuat investasi yang buruk dalam kapasitas berlebih akan mendapatkan apa yang layak untuk mereka ketika buku mengungkapkan tanggung jawab mereka. Pengetahuan manajer mengenai menggunakan modal secara efisien akan memastikan bahwa pekerjaan tingkat atas akan diberikan untuk mereka yang tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Mereka akan tahu untuk memperlakukan pekerja sebagai pikiran, bukan mesin, memberikan dorongan moral yang akan tercermin dalam produk yang ditingkatkan dan peningkatan pada biaya yang lebih rendah. Dengan demikian akan memulai lingkaran baik dari gaji yang semakin tinggi, laba yang semakin tinggi, dan bahwa demokrasi industrial yang sendirian mampu menjadi dasar untuk perdamaian industri.

Dengan kata lain, Gantt secara politik naif, jika bukan tentang Woodrow Wilson setidaknya tentang kekuatan perusahaan. Akuntansi yang lebih baik dapat mengakibatkan investasi dan operasi lebih menguntungkan, tetapi hampir tidak akan menjamin daya yang dapat digunakan untuk memenuhi gagasan yang saling bertentangan antara pemilik, manajer, dan pekerja sebagai hanya pembagian penghargaan industri.

Gantt meninggal karena keracunan makanan pada akhir tahun 1919, memotong pendek satu bab menarik dari hidupnya. Dia sudah sendiri terhubung ke New School for Social Research (Sekolah Baru untuk Penelitian Sosial). Fakultas akan mencakup Thorstein Veblen, yang telah membantu menginspirasi kritik Gantt dari sistem bisnis. Gantt telah merencanakan sebuah organisasi reformasi baru yang difokuskan pada mendapatkan manajer, bukan politisi, untuk membuat dunia aman untuk produksi.

Hal ini menarik, tapi akan menjadi salah, untuk melihat Gantt sebagai stereotip "Techie" yang dikutuk dengan imajinasi sosial lemah. Dia melihat lebih dalam ke dalam masanya daripada kebanyakan orang. Metodenya mengenai pembayaran bonus, pelatihan, dan partisipasi mengurangi sisi manusiawi dari manajemen ilmiah dan membuatnya lebih tertahankan bagi banyak pekerja Amerika di abad kedua puluh.

Mungkin jumlah yang baik dari ketidakadilan Gantt mencoba untuk memperbaiki-manajer menggunakan kekuatan mereka untuk keuntungan mereka sendiri, bukan untuk menciptakan kekayaan-secara tragis tak terelakkan dalam ekonomi perusahaan. Jelas, solusi Gantt pada masa lampau dari kekuasaan politik dari atas ke bawah untuk insinyur akan menjadi mimpi buruk. Dan teman dekatnya, Lillian Gilbreth, akan belajar bahwa alternatif tampak kooperatif (cooperative), manajemen dari bawah ke atas tidak efektif dalam krisis ekonomi terbesar yang pernah dihadapi oleh Amerika Serikat.

·                Lillian Gilbreth, Herbert Hoover, dan Individualisme Amerika

WASHINGTON D. C., 4 Maret 1929.

Hanya satu dekade setelah Gantt menyerah pada kekuasaan politik untuk insinyur, Lillian Gilbreth duduk di kursi VIP di serambi timur Capitol dan menyaksikan seorang insinyur dilantik sebagai presiden Amerika Serikat. Kehadirannya di pelantikan Herbert Hoover hampir tak terelakkan, mengingat prestasinya yang luar biasa mencapai keunggulan nasional dalam perekayasaan profesi dalam lima tahun setelah kematian Frank Gilbreth.

Karena beberapa perusahaan di tahun 1920 akan menyewa konsultan perempuan satu-satunya, ia berlari kursus manajemen di rumahnya dan menemukan beberapa perusahaan bersedia mengirimkan penatar (trainee). Untuk setengah tahun terdaftar kursus secara meningkat semakin baik, menggambar manajer dan akademik, sampai sekolah teknik dan bisnis melihat pasar dan mulai menawarkan pendidikan eksekutif. Pada saat itu, dia telah membuat koneksi dengan Macy's, memperkenalkan manajemen ilmiah ke toko sementara melayani sebagai penghubung resmi antara manajer laki-laki dan tenaga kerja yang sebagian besar perempuan. Mengkhususkan diri dalam kelelahan, ia mencoba untuk melayani pengusaha dan karyawan dengan membuat pekerja lebih efisien tetapi juga kurang lelah.

Pada tahun 1928, ketika Partai Republik (Republicans) membentuk National Committee of Engineers to Elect Hoover (Komite Nasional Insinyur untuk Memilih Hoover), Lillian adalah pilihan yang jelas untuk kepala cabang perempuan, pekerjaan penting karena perempuan sudah memperoleh suara delapan tahun sebelumnya. Membangun organisasi nasional istri insinyur untuk mendukung kandidat Partai Republik, Lillian membuat aliansi pribadi maupun politik, mulai membangun persahabatan dengan kedua Hoover dan istrinya, Lou.

Keadaan menyesal dari reputasi Hoover ketika ia meninggalkan Gedung Putih membuatnya mudah untuk lupa bahwa ketika ia masuk, ia menikmati kepercayaan yang tak tertandingi. Bahwa ia bukan politisi tetapi seorang insinyur dan manajer menjelaskan popularitas yang luar biasa. Akhir tahun 1920 adalah puncak dari "Era Baru" (New Era) kemakmuran, ketika ekonomi perusahaan tampaknya telah datang usia, membuat Amerika tuan dari nasib ekonomi mereka selama mereka menjalankan mesin industri cerdas. Hoover, "Insinyur Besar" (The Great Engineer), ketika surat kabar memanggilnya, tampaknya tahu mana pengungkit untuk menarik.

Namun, ia juga melambangkan kesinambungan dengan nilai-nilai Amerika yang lebih tua seperti individualisme, kesukarelaan, dan peluang. Tumbuh sebagai seorang anak yatim piatu di Iowa dan dididik di Stanford dengan beasiswa, Hoover telah membuat keberuntungan sebagai insinyur pertambangan di Australia, China, Amerika Selatan, dan Eropa. Tinggal di London pada pecahnya Perang Dunia I, ia telah mengambil alih Amerika mendapatkan rumah dengan selamat dari Eropa dan kemudian menyiapkan bantuan pangan untuk Belgia di bawah pendudukan Jerman, menyimpan ribuan nyawa.

Ketika Amerika Serikat memasuki perang, Hoover pergi ke Washington untuk kepala Administrasi Makanan dan melestarikan biji-bijian untuk memberi makan sekutu Eropa, bukan melalui penjatahan tetapi melalui pembatasan sukarela. Dengan slogan "Makanan Akan Memenangkan Perang" (Food Will Win the War), ia meletakkan "cap malu pada makan boros" (the stamp of shame on wasteful eating). Restoran berhenti melayani produk gandum, dan anak-anak makan "kentang patriotik" (patriotic potatoes) bukannya roti. Setelah perang, Hoover melekatkan reputasinya dengan mengorganisir bantuan makanan untuk Eropa.

Selama tahun 1920, sebagai sekretaris perdagangan, ia mendorong departemennya, sebelumnya dikenal untuk "mematikan mercusuar di malam hari dan menempatkan ikan ke tempat tidur" (turning out the lighthouses at night and putting the fish to bed) dalam perjalanan udara, radio, cadangan minyak, hubungan kerja, dan seratus isu relevan lainnya bagi perekonomian Era Baru. Perang salib-Nya untuk standardisasi kooperatif dalam industri Amerika menghilangkan sejumlah besar limbah dan membuatnya menjadi pahlawan bagi Taylorist.

Hoover berdiri untuk manajemen progresif dan setuju dengan penekanan pada pikiran pekerja dan moral yang telah dirintis oleh Gantt dan Gilbreths. Pertanyaannya, tergantung pada apakah demokrasi atau otokrasi akan lebih efisien, Hoover mengatakan, pada "apakah orang-orang dapat diatur dari bawah ke atas atau dari atas ke bawah."

Setelah Warren Harding meninggal pada tahun 1923 dan Calvin Coolidge mengambil alih, Hoover memperlakukan presiden baru yang mengantuk dengan jijik dan tampaknya banyak orang Amerika yang merupakan pemimpin sejati di negara itu. Dia begitu jelas merupakan orang yang tepat untuk Gedung Putih bahwa 1928 slogan kampanyenya adalah pertanyaan retoris: "Siapa Selain Hoover?" (Who But Hoover?) Ia memenangkan pemilu oleh mayoritas populer terbesar dalam sejarah Amerika sampai, empat tahun kemudian, Franklin Delano Roosevelt mengalahkan Hoover dengan margin yang lebih besar.

Hoover dibawa ke Gedung Putih penekanan manajerial pada kerjasama dari bawah ke atas yang akan menjadi karakteristik gerakan manajemen pada 1930-an. Seperti banyak pendukung yang kemudian bekerjasama, Hoover kehilangan pandangan penekanan pada kekuatan dari atas ke bawah milik Taylor yang Gantt dan Gilbreths telah secara bijaksana diawetkan bahkan ketika mendorong partisipasi pekerja. Dia hampir menjadi manajer pertama atau terakhir untuk meremehkan pentingnya kekuasaan dari atas ke bawah, tapi dia mungkin harus membayar paling mahal untuk kesalahannya.

Hoover memiliki firasat. Sebelum pelantikannya, ia mengatakan kepada seorang editor surat kabar bahwa ia takut akan gagasan berlebihan orang-orang telah disusun dari dirinya. Lillian Gilbreth pasti memiliki harapan yang tinggi. Seminggu setelah pelantikan, ia menulis surat kepada presiden baru berjanji akan menggelar organisasi istri insinyurnya bersama-sama untuk membantu pemerintahannya. Sebagai imbalannya, ia diharapkan untuk melihat tindakan pemerintah untuk mendukung lebih efisien, manajemen kurang melelahkan pekerja perempuan.

Tapi bukannya memimpin reformasi progresif karena ia berharap untuk melakukan, sang Insinyur Besar harus berurusan dengan 1929 kecelakaan Wall Street dan terjadinya depresi. Seorang mantan CEO daripada seorang politikus, Hoover sebelumnya tak pernah memegang jabatan elektif dan sama sekali tidak memiliki keterampilan untuk menggalang negara dalam krisis. Dengan produksi nasional dan pendapatan dikurangi satu setengah dan dengan seperempat dari pengangguran tenaga kerja, Hoover tanpa henti mengusulkan semacam koperasi, solusi dari bawah ke atas yang bekerja terbaik dengan CEO yang memimpin jalan. Dia mendesak masyarakat untuk memiliki keyakinan dan pergi keluar dan menghabiskan. Tapi Hoover adalah presiden Amerika Serikat, bukan CEO. Warga negara dan perusahaan menolak untuk mengikuti pemimpin mereka mendesak bahwa mereka menghabiskan jalan mereka menuju pemulihan dari bawah ke atas.

Sementara itu, Hoover menolak untuk menggunakan kekuasaannya. Ketika ia pada perdagangan sekretaris di tahun 1920, ia telah mengembangkan rencana rabun dekat untuk Era Baru Amerika untuk mengelola jalan melalui palung dalam siklus bisnis oleh peningkatan belanja pemerintah. Tapi dia telah mengantisipasi tidak ada yang seperti depresi dan menolak untuk menanggung utang itu akan diambil pemerintah untuk menghabiskan negeri kembali ke pekerjaan penuh. Sebaliknya, Hoover meminta Lillian Gilbreth dan lain-lain untuk mendapatkan warga Amerika untuk meningkatkan belanja mereka secara sukarela.

Penunjukan Komite Darurat Presiden untuk Pekerjaan (President's Emergency Committee of Employment - PECE), Hoover membuat Lillian Gilbreth menjadi anggota dan membebankan kelompok untuk membujuk warga untuk membuka dompet dan tas mereka. Karena perempuan melakukan sebagian besar pembelian retail, PECE mengorganisasikan Divisi Wanita (Women's Division), dengan Gilbreth yang memimpin, untuk mendorong pembelanjaan rumah tangga yang lebih tinggi. Dia melemparkan dirinya ke pekerjaan dengan energi yang sangat besar, tapi seperti banyak anggota komite, dia berbagi permusuhan manajemen ilmiah untuk limbah dan tidak bisa secara antusias mendukung tangan bebas dengan uang.

Takut untuk mempromosikan gaya hidup boros PECE menolak kampanye untuk mendorong patriotik Amerika untuk "Beli Sekarang" (Buy Now). Panitia khawatir bahwa menggunakan daya tarik patriotik (patriotic appeal) untuk mendorong belanja mungkin tidak bijaksana. PECE setidaknya yakin bahwa tidak ada salahnya membeli barang yang dalam keadaan normal akan dibeli. Jadi Divisi Perempuan datang dengan slogan kompromi "pengeluaran yang bijaksana" (wise spending) yang tersirat dalam praktek pengeluaran tidak lebih dari biasanya, dan mungkin kurang.

Singkatnya, pekerjaannya adalah sebaik seperti yang bisa diharapkan dari siapapun yang beroperasi dalam campuran idealis kerjasama dari bawah ke atas dan karakteristik efisiensi upaya Hoover untuk melawan depresi. Dianggap sebagai bintang dari program Hoover, Gilbreth kadang-kadang disarankan untuk rapat kabinet. Setelah itu terjadi, dia akan menjadi orang pertama anggota kabinet wanita. Pada tahun 1931, ketika Hoover membubarkan PECE, ia membuat titik mengirimnya yang pertama dari ucapan terima kasih kepada anggota komite.

Meskipun Hoover akhirnya mengakui perlunya melibatkan pemerintah federal dalam bantuan pengangguran, ia melakukannya terutama melalui bantuan keuangan kepada negara, dalam rangka untuk mencegah orang dari mengembangkan ketergantungan langsung pada pemerintah federal. Hanya kekalahannya dalam pemilihan tahun 1932 memberi rakyat Amerika pemimpin-politisi demokratis daripada seorang manajer-yang menggunakan kekuasaan pemerintah untuk membantu mereka.

Dalam retrospeksi, Hoover mungkin bisa dibuat agar terlihat bijaksana, terutama ketika telah mengambil upaya besar untuk menyapih negara dari kesejahteraan. Tapi ia akan kehilangan pelajaran yang paling penting dalam karirnya akhirnya gagal sebagai seorang manajer. Hanya ancaman tanpa musuh dan patriotik semangat perang yang membuat prinsip kooperatifnya bekerja ketika ia menjadi Administrator Makanan (Food Administrator) dalam Perang Dunia I. Ketika tantangan terjadi di dalam negeri dan dalam pembagian keuntungan (interest), seperti yang terjadi selama depresi, kesukarelaan dan dari strategi bawah ke atas mungkin telah dilengkapi tapi tidak bisa menggantikan penggunaan yang kuat dari kekuasaan presiden.

Lillian Gilbreth melanjutkan pekerjaannya sebagai konsultan manajemen dengan sukses besar, membuat dirinya "insinyur wanita Amerika yang pertama" (The First Lady of American Engineering) selama tiga puluh tahun ke depan. Secara bertahap, ia menemukan kesempatan untuk bekerja tidak hanya pada isu-isu perempuan tetapi pada manajemen umum untuk perusahaan seperti Dennison Manufaktur dan IBM. The American Society of Mechanical Engineers akhirnya diberikan dan, anumerta, Frank Gilbreth nya "Gantt Medal" untuk kontribusi untuk manajemen.

Meskipun Lillian Gilbreth telah banyak menulis tentang, kepribadiannya datang melalui setidaknya jelas dari semua tokoh utama dalam gerakan manajemen. Mungkin kualitas bayangan nya sebagian berasal dari kurangnya bayangan. Tidak benar sendiri seperti Taylor, tidak ingin kekuasaan politik seperti Gantt, ia tampaknya tidak bahkan telah ditiru klaim dipublikasikan dengan baik suaminya kemurahan hati. Tidak pada catatan seperti biasa setelah mengklaim superioritas benar baik untuk dirinya sendiri maupun bagi manajer, ia tampaknya telah terhindar eksekutif dengan siapa dia bekerja setiap dalih kepemimpinan moral.

Sejarawan feminis baru-baru ini menyarankan bahwa perempuan, yang memiliki sedikit kekuasaan, mungkin lebih realistis tentang hal itu daripada pria, yang sering mengklaim menggunakan kekuatan lembut dan moral. Mungkin, kemudian, Lillian Gilbreth akhirnya menemukan lebih mudah untuk membuat akomodasi dengan kekuasaan daripada Hoover lakukan selama gagal, upayanya dari bawah ke atas untuk meredakan depresi. Namun wanita lain, Mary Parker Follet, akan melakukan masih lebih baik dengan memberikan manajer nasihat terbaik yang pernah mereka punya pada penggunaan kekuasaan.

BAB III

(PENUTUP)

·                KESIMPULAN

DAFTAR PUSTAKA

·                James Hooper. False Prophets - The Gurus Who Created Modern Management and Why Their Ideas Are Bad for Business Today, 353p.