lingkungan global

LINGKUNGAN GLOBAL

PERTIMBANGAN STRATEGIK BAGI PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Perusahaan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi untuk mengerjar peluang di mana pun di dunia yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara tempatnya beroperasi. Operasi global yang bermarkas di satu Negara dengan anak – anak perusahaan di negara – negara lain mengalami kesulitan yang jelas disebabkan oleh perbedaan arena bersaing yang diterjuninya. Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global, yaitu standardisasi dan adaptasi nilai-nilai setempat (customization). Standardisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum di seluruh pasar di seluruh dunia untuk menciptakan citra produk yang kuat. Beberapa perusahaan global yang besar adalah McDonald’s dan Wal-Mart. Karena pertumbuhan dalam jumlah perusahaan global terus melampaui perubahan-perubahan lainnya dalam lingkungan kompetitif, bagian ini akan berfokus pada sifat, prediksi, dan operasi dari perusahaan-perusahaan global.

I. PENGEMBANGAN  PERUSAHAAN  GLOBAL

Evolusi suatu perusahaan global sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan strategi yang terlibat. Tingkat pertama, yang sering kali  melibatkan kegiatan ekspor – impor, memiliki dampak minimal terhadap orientasi manajemen saat ini atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi di luar negeri, termasuk pendirian pabrik manufakturing. Tingkatan ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan keterampilan manajemen global. Meskipun operasi domestik perusahaan pada tingkat ini masih mendominasi kebijakan – kebijakannya, perusahaan seperti ini biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) yang sebenarnya. Tingkat strategi yang keterlibatannya paling tinggi ditandai oleh meningkatnya investasi asing secara besar – besaran, dengan asset asing mengambil bagian cukup besar dari asset total. Pada tingkat ini, perusahaan mulai muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan pendekatan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian.

II. MENGAPA  PERUSAHAAN  MELAKUKAN  GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatik secara 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80 % inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di Amerika Serikat. Pada tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50 %. Sebaliknya, Prancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi, peralatan berat, dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid – state physics, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi.

Melalui globalisasi, perusahaan – perusahaan A.S seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relative kecil yang memiliki keunggulan bersaing tertentu dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.

Pada banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing, kehilangan peluang, penurunan pendapatan, dan produksi terbatas yang diakibatkannya dapat melemahkan kemampuan pesaing untuk menyerbu pasar A.S

Orientasi Strategis Perusahaan Global

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.

1. Suatu perusahaan dengan orientasi etnosentris yakin bahwa nilai dan prioritas dari organisasi induk seharusnya mengarahkan pengambilan keputusan strategis dari seluruh operasinya.
2. Jika suatu perusahaan memiliki orientasi polisentris, budaya dari negara dimana suatu strategi akan diimplementasikan dapat mendominasi proses pengambilan keputusan internasional perusahaan.
3. Orientasi regiosentris terjadi jika induk perusahaan berusaha memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan dari daerah-daerah yang sedang dipertimbangkan sehingga terjadi kompromi yang sesuai dengan daerah tersebut.
4. Suatu perusahaan dengan orientasi geosentris menganut pendekatan system global terhadap pengambilan keputusan strategis sehingga menekankan pada integrasi global.

Gambar 2.1 Orientasi Perusahaan Global

Orientasi Perusahaan
	Etnosentris	Polisentris	Regiosentris	Geosentris
Misi	Profitabilitas (kelangsungan usaha)	Penerimaan public (legitimasi)	Profitabilitas dan penerimaan publik (kelangsungan usaha dan legitimasi)	Sama dengan regiosentris
Tata kelola	Dari atas ke bawah	Dari bawah ke atas (setiap anak perusahaan menetapkan sendiri tujuan local)	Dinegosiasikan bersama antara kantor regional dan anak-anak perusahaannya	Dinegosiasi bersama di seluruh tingkatan perusahaan
Strategi	Integrasi global	Daya tanggap tingkat nasional	Integrasi regional dan daya tanggap nasional	Integrasi regional dan daya tanggap tingkat nasional
Struktur	Hierarki divisi produk	Hierarki divisi area, dengan otonomi unit-unit nasional	Organisai produk dan regional diikat melalui sebuah matriks	Sebuah jaringan organisasi (termasuk beberapa competitor)
Budaya	Negara asal	Negara tuan rumah	Regional	Global
Teknologi	Produksi massal	Instalasi produksi	Manufacturing fleksibel	Manufaktur yang fleksibel
Pemasaran	Pengembangan produk ditentukan berdasarkan pada kebutuhan negara asal	Pengembangan produk local berdasarkan pada kebutuhan setempat	Standardisasi dalam suatu wilayah, namun tidak antar wilayah	Produk global dengan variasi local
Pendanaan	Repatriasi laba ke negara asal	Laba ditahan di negara tuan rumah	Redistribusi dalam suatu wilayah	Redistribusi secara global
Kebijakan personalia	Orang-orang dari negara asal dikembangkan untuk menduduki posisi-posisi inti dunia	Orang-orang local dikembangkan untuk menduduki posisi-posisi inti di negara mereka sendiri	Orang-orang regional dikembangkan untuk menduduki posisi-posisi dimana pun di wilayah tersebut	Pengembangan dan penempatan karyawan secara global

III. AWAL  GLOBALISASI

Untuk memulai kegiatan global mereka, perusahaan dianjurkan mengambil 4 langkah berikut

• Mengamati situasi global. Pengamatan meliputi membaca jurnal dan laporan – laporan paten serta sumber – sumber bacaan lain. Selain juga bertemu dengan orang – orang dalam konferensi dan seminar teknik – ilmiah.
• Membina hubungan dengan Perguruan Tinggi dan Organisasi Riset. Perusahaan yang aktif dalam litbang mancanegara seringkali mempunyai proyek – proyek kerja bersama akademik – akademik asing dan andakalanya mengikat kesepakatan konsultasi dengan mereka.
• Meningkatkan ketampakan Global Perusahaan. Cara yang lazim digunakan perusahaan untuk menarik perhatian global adalah ikut berperan serta dalam pameran – pameran dagang, mengedarkan brosur tentang produk dan hasil temuan mereka, serta mengundang konsultasi alih – teknologi.
• Menyelenggarakan Proyek Riset Kerjasama. Beberapa perusahaan melibatkan diri dalam proyek riset bersama dengan perusahaan asing untuk memperluas kontak mereka, mengurangi pengeluaran, mengurangi resiko di pihak masing – masing mitra, atau mencegah masuknya pesaing ke pasar mereka.

Penilaian eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar global. Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang mendalam terhadap fitur-fitur penting dari lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidang-bidang, seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme. Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan.

IV. KOMPLEKSITAS  LINGKUNGAN  GLOBAL

Perencanaan strategic global lebih kompleks dibandingkan dengan perencanaan sejenis untuk domestik. Sedikitnya ada 5 faktor yang menyebabkan kompleksitas ini :

• Perusahaan global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam serta berbagai tingkat perubahan di dalam masing-masing lingkungan tersebut.
• Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri bersifat kompleks, karena terdapat masalah kedaulatan negara dan kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda.
• Pemisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cendrung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi di luar negeri.
• Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri antar negara.
• Perusahaan-perusahaan global terbatas dalam hal pilihan strategi bersaing yang ada karena beragamnya blok – blok ekonomi, seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan Perdagangan Bebas Eropa, dan Kawasan  Perdagangan Bebas Amerika Latin. Indikasi mengenai bagaimana factor – faktor ini berkontribusi terhadap kompleksitas manajemen strategik global.

Gambar 4.1 Fakta Strategi

Daftar Faktor-Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam Memilih Lokasi Manufaktur di Luar Negeri
Pertimbangan-pertimbangan berikut diambil dari daftar yang terdiri atas 88 faktor yang dikembangkat oleh Business International Corporation	Faktor Tenaga Kerja: 10. Ketersediaan tenaga kerja manajerial, teknis, dan kantor yang mampu berbicara dalam bahasa asal dari perusahaan induk 11. Tingkat keahlian dan disiplin di semua tingkatan perusahaan 12. Tingkat dan sifat dari suara karyawan dalam manajemen
Faktor Ekonomi: 1. Ukuran Penduduk Nasional Bruto-PNB dan proyeksi tingkat pertumbuhan 2. Posisi nilai tukar mata uang 3. Ukuran pasar untuk produk-produk perusahaan: tingkat pertumbuhan	Faktor Pajak: 13. Tren tarif pajak 14. Perjanjian perpajakan bersama antara negara asal dengan negara-negara lain 15. Ketersediaan proteksi tarif
Faktor Politik: 4. Bentuk dan stabilitas pemerintahan 5. Sikap pemerintah, pelanggan, dan persaingan terhadap investasi swasta dan asing 6. Tingkat diskriminasi anti produk asing	Faktor Sumber Modal: 16. Biaya pinjaman local 17. Sistem perbankan modern 18. Bantuan kredit pemerintahan untuk bisnis baru
Faktor Geografis: 7. Pilihan lokasi untuk pasar ekspor 8. Ketersediaan bahan baku local 9. Ketersediaan listrik, air, dan bahan bakar	Faktor Bisnis: 19. Kondisi system pemasaran dan distribusi 20. Margin laba normal dalam industry perusahaan 21. Situasi persaingan dalam industry perusahaan, apakah terdapat kartel?

V. MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Lingkungan keuangan yang berbeda membuat standar normal dari perilaku perusahaan berkaitan dengan disposisi laba, sumber pendanaan, dan struktur modal kerja menjadi semakin problematic. Dengan demikian, semakin sulit untuk mengukur kinerja dari divisi-divisi internasional.

VI. PERENCANAAN  STRATEGIK  GLOBAL

Seharusnya terlihat dari bagian-bagian sebelumnya bahwa keputusan strategi suatu perusahan yang bersaing di pasar global menjadi makin kompleks. Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat operasi global sebagai sekumpulan keputusan yang independen. Para manajer menghadapi keputusan saling – tukar (trade – off decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan negara, pilihan sumber daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak perusahaan serta pilihan strategi.

Kecendrungan akhir – akhir ini berupa meningkatnya aktivitas pihak – pihak yang berkepentingan telah menambah kompleksitas perencanaan strategi untuk perusahaan global. Aktivitas pihak – pihak yang berkepentingan (stakeholder activism) adalah tuntutan terhadap perusahaan global oleh lingkungan mancanegara tempat perusahaan tersebut beroperasi, utamanya oleh pemerintah Negara setempat. Bagian ini menyajikan kerangka acuan dasar untuk analisis keputusan strategic dalam situasi kompleks ini.

1. Industri  Multidomestik  &  Industri Global

Micahel E. Porter telah mengembangkan kerangka untuk menganalisis alternative strategic dasar dari suatu perusahaan yang bersaing secara global. Titik awal analisis ini adalah pemahaman terhadap industri atau industri – industri tempat perusahaan beroperasi. Industri internasional dapat disusun peringkatnya mulai dari industri multidomestik sampai industri global.

Industri  Multidomestik

Industri multidomestik adalah industri yang persaingannya pada dasarnya terpisah – pisah dari satu Negara ke Negara lain. Jadi, kalaupun ada korporasi global bergiat dalam industri ini,persaingan di satu Negara terpisah (independent) dari persaingan di Negara lain. Contoh industri demikian adalah usaha eceran (retailing), asuransi, dan kredit konsumen (consumer finance). Dalam industri multidomestik, anak – anak perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan – badan usaha yang berbeda. Artinya, masing – masing anak perusahaan harus bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi  pasar setempat. Dengan demikian, strategi global dari industri seperti ini merupakan jumlah atau kumpulan strategi yang dikembangkan oleh anak – anak perusahaan yang beroperasi di Negara yang berbeda – beda. Perbedaan utama antar perusahaan domestic dengan perusahaan global yang bersaing dalam industri multidomestik adalah bahwa yang terakhir ini mengambil keputusan menurut Negara tempatnya bersaing dan menurut tata cara perusahaan yang menyelenggarakan bisnis diluar negeri.

Faktor – faktor yang membuat suatu industri bersifat multidomestik meliputi :

• Kebutuhan akan produk khusus (customized) untuk memenuhi selera konsumen setempat.
• Fragmentasi industri, dengan adanya banyak peserta persaingan di masing – masing pasar nasional.
• Tidak adanya skala ekonomis dalam kegiatan – kegiatan fungsional perusahaan dalam industri.
• Seluran distribusi yang khas bagi setiap Negara. Kebergantungan teknologi yang rendah dari anak perusahaan pada R&D yang disediakan oleh perusahaan global.

Industri  Global

Industri global adalah industri yang persaingannya melintasi batas – batas Negara. Persaingan terjadi dalam skala dunia. Dalam industri demikian, gerakan strategic suatu perusahaan di satu Negara dapat sangat dipengaruhi oleh posisi bersaingnya di Negara lain. Industri global yang semakin panjang daftarnya meliputi industri pesawat terbang komersial, mobil, computer besar (mainframe), dan peralatan elektronik konsumen. Banyak pakar percaya bahwa hampir semua industri yang berorientasi kepada produk akan segera menjadi global. Sebagai akibatnya, perencanaan manajemen strategic haruslah bersifat global setidak – tidaknya karena enam alasan :

• Makin luasnya cakupan tugas manajemen global. Pertumbuhan ukuran dan kompleksitas perusahaan global membuat manajemen nyaris mustahil tanpa adanya rencana tindakan yang terkoordinasi yang merinci apa yang diharapkan dari siapa selama suatu periode tertentu. Cara – cara yang lazim berupa manajemen berdasarkan pengecualian (management by exception) tidak mungkin diterapkan tanpa rencana demikian.
• Meningkatkan globalisasi perusahaan. Tiga aspek bisnis global membuat perencanaan global diperlukan : (1) perbedaan diantara factor – factor lingkungan Negara yang berbeda, (2) jarak yang jauh, (3) keterkaitan di antara operasi global.
• Ledakan informasi. Diperkirakan bahwa stok pengetahuan dunia berlipat dua setiap sepuluh tahun. Tanpa bantuan suatu rencana formal, para eksekutif tidak lagi dapat mengetahui semua yang perlu mereka ketahui untuk memecahkan masalah kompleks yang mereka hadapi. Proses perencanaan global menyediakan sarana yang tertib untuk merakit, menganalisis, dan menyarikan informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan.
• Meningkatnya persaingan global. Karena meningkat cepatnya persaingan global, perusahaan harus terus – menerus menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan atau ia akan kehilangan pasar karena direbut pesaing. Meningkatnya persaingan global juga mendorong manajemen untuk mencari cara – cara baru guna meningkatkan efisiensi dan penghematan.
• Perkembangan teknologi yang pesat. Perkembangan teknologi yang pesat telah memperpendek siklus hidup produk. Perencanaan manajemen strategis diperlukan untuk memastikan penggantian produk yang sudah mencapai tahap matang, ditandai dengan lebih sedikitnya penjualan dan turunnya laba. Perencanaan memberikan kendali yang lebih besar pada manajemen terhadap seluruh aspek dari pengenalan produk baru.
• Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa percaya diri manajerial. Seperti pengendara mobil yang berbekal peta jalan, manajer yang berbekal rencana untuk mencapai sasaran tahu ke mana mereka akan melangkah. Rencana demikian menumbuhkan rasa percaya diri, karena rencana ini merinci setiap langkah di sepanjang jalan dan menetapkan tanggung jawab untuk setiap tugas. Rencana ini memudahkan pekerjaan manajerial.

Beberapa faktor yang menyebabkan terjadinya industri global adalah :

• Skala ekonomis dalam kegiatan – kegiatan fungsional perusahaan dalam industri.
• Tingkat pengeluaran R&D yang besar untuk produk – produk yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutupi biaya pengembangan.
• Adanya perusahaan global yang berpengaruh dalam industri yang mengharapkan konsistensi produk dan jasa di seluruh pasar.
• Adanya kebutuhan produk yang homogen di seluruh pasar, yang mengurangi keharusan membuat produk khusus (customized) untuk setiap pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
• Kurangnya regulasi perdagangan atau regulasi mengenai investasi asing.

2. Tantangan  Multinasional / Global

Meskipun industri dapat digolongkan ke dalam industri global atau industri multidomestik, jarang sekali ada jenis yang “murni”. Perusahaan global yang bersaing dalam industri multidomestik tidak dapat sama sekali mengabaikan peluang untuk memanfaatkan sumber daya intrakorporasi untuk bersaing. Jadi, setiap perusahaan global harus memutuskan mana  kegiatan fungsional korporasi yang harus dilakukan di suatu tempat dan seberapa tinggi tingkat koordinasi yang harus ada diantara aktivitas-aktivitas tersebut.

Faktor-Faktor yang Mendorong Perusahaan Global
Tim Manajemen Global Memiliki visi dan budaya global Melibatkan orang-orang dari kebangsaan lain Menyerahkan manajemen anak perusahaan ke orang-orang dari kebangsaan lain Melakuan perjalanan internasional secara berkala Mengikuti pelatihan lintas budaya	4.Teknologi serta Penelitian dan Pengembangan Global Mendesain produk global, tetapi juga mempertimbangkan perbedaan-perbedaan regional Mengelola pekerjaan pengembangan secara terpusat, tetapi melaksanakannya secara global Tidak menduplikasikan aktivitas penelitian dan pengembangan serta pengembangan produk, memperoleh skala ekonomi
2. Strategi Global Menerapkan strategi global dan bukan strategi yang independen untuk masing-masing negara Mengembangkan aliansi lintas negara yang signifikan Memilih negara sasaran secara strategis dan bukan secara oportunis Melaksanakan fungsi-fungsi bisnis di tempat yang paling efisien – tidak ada bias negara asal Menekankan pada partisipasi di tiga serangkai – Amerika Utara, Eropa, Jepang	5. Pendanaan Global Mendanai secara global guna memperoleh biaya terendah Melakukan lindung nilai jika dibutuhkan guna melindungi terhadap risiko mata uang Menentukan harga dalam mata uang local Mendaftarkan saham di bursa-bursa saham luar negeri
3. Operasi dan Produk Global Menggunakan proses operasi inti yang umum di seluruh dunia guna memastikan kuantitas dan keseragaman Produk yang global guna memperoleh keunggulan biaya dan pasar yang terbaik	6. Pemasaran Global Memasarkan produk global, tetapi menyediakan dikresi regional jika skala ekonomi tidak terpengaruh Mengembangkan merek-merek global Menggunakan praktik dan tema inti pemasaran global Secara simultan memperkenalkan produk-produk global baru di seluruh dunia

Lokasi dan Koordinasi dari Aktivitas-Aktivitas Fungsional

Aktivitas-aktivitas fungsional suatu perusahaan pada umunya mencakup pembelian dari sumber-sumber input, operasi, penelitian dan pengembangan, pemasaran dan penjualan serta pelayanan purna jual. Suatu perusahaan multinasional harus menentukan tingkat sampai sejauh mana aktivitas-aktivitas fungsional akan dikoordinasikan lintas lokasi. Koordinasi semacam itu bisa sangat rendah, atau sangat tinggi, mengaitkan aktivitas-aktivitas fungsional di berbagai lokasi dengan erat.

Masalah Lokasi dan Koordinasi

Menjadi global memengaruhi setiap aspek dari operasi dan struktur perusahaan. Ketika perusahaan menetapkan dirinya sebagai pesaing global, tenaga kerja perusahaan akan semakin terdiversifikasi. Oleh karena itu, tantangan paling signifikan bagi perusahaan adalah kemampuan menyesuaikan tenaga kerja yang berasal dari berbagai budaya dan gaya hidup serta kapasitas untuk memadukan perbedaan budaya guna mencapai misi perusahaan.

Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

Perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi utama dari permintaan pelanggan, yaitu penerimaan pelanggan atas produk standart dan tingkat inovasi produk yang diinginkan. Kedua dimensi tersebut dapat digabungkan untuk memungkinkan perusahaan menilai secara simultan kebutuhan pelanggan akan standartdisasi produk ataupun tingkat inovasi produk.

Strategi Kompetetif bagi Perusahaan di Pasar Asing

Strategi untuk perusahaan-perusahaan yang bergerak ke arah globalisasi dapat dikelompokkan berdasarkan pada tingkat kompleksitas di setiap pasar asing yang sedang dipertimbangkan dan berdasarkan pada tingkat keragaman di lini produk suatu perusahaan. Kompleksitas mengacu pada sejumlah faktor keberhasilan penting yang diperlukan untuk dapat berhasil pada arenna kompetetif tertentu. Ketika suatu perusahaan harus mempertimbangkan banyak faktor semacam ini,persyaratan untuk berhasil semakin meningkat kompleksitasnya. Keragaman, variabel edua, mengacu pada luasnya lingkup usaha suatu perusahaan. Jika suatu perusahaan menawarkan banyak lini produk, tingkat keragaman menjadi tinggi.

Secara bersama-sama, dimensi komplesitas dan kergaman membentuk suatu kontinum dari pilihan-pilihan strategi yang mungkin. Menggabungkan kedua dimensi ini akan menyoroti banyak tindakan yang mungkin.

Ekspor untuk Ceruk Pasar

Pendekatan ceruk pasar utama bagi yang ingin melakukan ekpsor adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi permintaanluar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pas AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan. Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang di lingkungan yang baru. Misalnya saja, meniru inovasi produk di negara yang tidak menekankan perlindungan paten dan menggunakan perjanjian kontrak nonekuitas dengan rekanan asing dapat membantu mempercepat inovasi produk N.V Philips dan berbagai pesaing Jepang, seperti Sony dan Matsushita, kini bekerja sama mengembangkan standar bersama untuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan pendekatan ini.

Perusahaan Taiwan Gigabute, meneliti pasar AS dan menemukan bahwa ssebagian besar pembeli komputer menginginkan PC yang dapat menyelesaikan tugas-tugas dasar yang dilakukan oleh dekstop domestik, tetapi dengan ukuran yang jauh lebih kecil. Gigbyte memutuskan untuk melayani ceruk pasar ini dengan mengekspor PC mini perusahaan tersebut ke AS dengan harga $200 sampai $300. Harga ini jauh lebih murah dibandingkan produsen AS yang menjadi pesaing terdekatnya. Dell, yang ukuran komputer mininya masih lebih besar dan harganya mencapai $766.

Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha perusahaan biasanya minimal. Selain itu, Departemen Perdagangan AS melalui Program Ekspor Sekarang ( Export Now Program) dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaan-perusahaan kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.

Lisensi dan Kontrak Manufakturing

Membuat perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan perusahaan- AS yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun tidak siap untuk menjadi pemegang saham dari oerusahaan yang beroperasi di negara lain. Lisensi melibatkan pemindahan beberapa hak propperti industri dari pemberi lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi. Sebagian besar berupa hak paten, merek atau pengetahuan teknik yang diberikan kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalti untuk menghindari tarif atau kuota impor. Bell South dan U.S West, dengan berbagai keunggulan kompetetif pemasaran dan jasa yang berharga di Eropa, telah memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris.

Strategi lisensi lain yang terbuka bagi perusahaan-perusahaan AS adalah kontrak manufakturing atas lini produknya dengan perusahaan asing guna mengeksploitasi keunggulankomparatif lkal dalam hal teknologi, bahan baku, atau tenaga kerja.

Perusahaan-perusahaan AS yang menggunakan satu opsi lisensi akan memperoleh manfaat dari turunnya risiko memasuki pasar asing. Jelas sekali, aliansi semacam ini bukanlah untuk semua orang. Aliansi ini paling baik digunakan di perusahaan-perusahaan yang cukup besar untuk memiliki kombinasi dari aktivitas-aktivitas strategis internasional dan di perusahaan-perusahaan yang menghasilkan produk standar dalam industri margin kecil.

Terdapat dua masalah utama dalam lisensi. Pertama adalah kemungkinan bahwa rekanan assing akan memperoleh pengalaman dan berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan Jepang memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi pesaing kuat. Masalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas proses produksi,pemasaran, dan distribusi umum dari produk-produknya. Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan saat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.

Waralaba

Waralaba merupakan suatu bentuk lisesnsi khusus, yang memberikan hak kepada terwaralaba (franchisee) untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, waralaba membayarkan komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya didasarkan pada volume penjualan pewaralaba (franhisor) di area pasar yang sudah ditentukan. Waralaba dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari induk perusahaan.

Waralaba begitu populer sehingga diperkirakan 500 perusahaan AS kini menjual waralabe ke lebih dari 50.000 pemilik lokal di negara-negara lain. Di antara waralaba yang paling aktig adalah Avis, Burger King, Canada Dry, Coca-Cola, Hilton, Kentucky Fried Chicken, Manpower, Marriot, Midas Muzak, Pepsi, dan Service Master. Namun, juara terwaralaba yang telah diakui secara global adalah McDonald’s yang 70% dari restorannya dioperasikan dengan sistem waralaba di negara-negara asing.

Ventura Bersama

Ketika semain matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama (joint venture-JV) dengan perusahaan di negara sasaran. AT&T mengambil pilihan di dalam strateginya untuk memproduksi PC sendiri dengan bergabung dalam beberapa ventura bersama produsen-produsen Eropa guna memperoleh teknologiyang diperlukan memosisikan dirinya untuk ekpspansi di Eropa. Karena JV diawali dengan penggabungan modal, peralatan produksi atau pemasaran, paten, merek dagang atau keahlian manajemen yang disepakati bersama,ventura bersama menawarkan hubungan kerja sama yang relatif lebih permanen dibandingkan ekspor atau kontrak manufakturing.

Dibandingkan kepemilikan penuh atas entitas asing, JV menawarkan beragam manfaat bagi setiap rekanan. Perusahaan-perusahaan AS yang tidak memiliki cukup aset manajerial atau keuangan untuk menghasilkan dampak yang menguntungkan secara independen terhadap pasar asing yang terintegrasi daoat berbagai tugas manajemen dan kebutuhan kas yang sering kali pada kurs yang menguntungkan dolar. Koordinasi dari pasar manufakturing dan pemasaran memungkinkan ketersediaan akses ke pasar baru, data intelejen dan arus informasi teknik resiprokal.

Sebagai contoh, Siemens perusahaan elektronik Jerman, memiliki beragam aliansi strategis di seluruh Eropa guna berbagi teknologi serta pengembangan penelitian, selama bertahun-tahun Siemens tumbuh melalui akuisisi, tetapi saat ini, untuk mendukung tujuan ekspansi horisontalnya, Siemens terlibat dalam ventura bersama dengan perusahaan-perusahaan, seperti Group Bull dari Perancis, International Computers dari Inggris, General Electric Company dari Inggris, IBM, Intell Philips, dan Rolm. Contoh lainnya adalah Airbus Industries, yang memproduksi pesawat berpenumpang besar untuk pasar dunia ebagai hasil langsung dari JV antara beberapa perusahaan di Inggris, Spanyol, Prancis dan Jerman.

JV memepercepat upaya perusahaan-perusahaan AS untuk berintegrasi ke dalam infrastuktur politik, korporat, dan budaya dari lingkungan asing, sering kali dengan komitmen keuangan yang lebih rendah dibandingkan dengan mengakuisisi anak perusahaan di luar negeri pangsa pasar General Electric (GE) sebesar 3 persen di pasar lampu Eropa adalah sangat lemah dan jau di bawah perkiaraan. Peningkatan persaingan yang signifikan dibanyak pasar Amerika yang dilakukan oleh rakasasa Eropa, Philip Lighting, memaksa GE melakukan pembalasan dengan melakukan ekspansi di pasar Eropa strategi pertama GE adalah membentuk ventura bersama dengan anak perusahaan lampu Siemens, Osram dan engan perusahaan elektronik Inggris, Thorn EMI. Negosiasi mengenai masalah pengendalian gagal mencapai kesepakatan. Ketika perkembangan terakhir di Eropa Timur membuka peluang bagi JV dengan produsen lampu Hungaria, Tungsram, yang memperoleh 70 persen pendapatannya dari Barat, GE memanfaatkannya.

Meskipun ventura bersama dapat mengatasi banyak persyaratan dari pasar yang kompleks dan lini produk yang beragam, perusahaan-perusahaan AS yang mempertimbangkan JV yang berbasis ekuitas ataupun JV yang berbasis nonekuitas menghadapi banyak tantangan. Misalnya saja, memanfaatkan sepenuhnya keunggalan komparatif dari perusahaan lokal mungkin melibatkan hubungan manajerial dimana tidak terdapat otoritas tunggal yang dapat mengambil keputusan strategis atau menyelesaikan konflik. Selain itu, berurusan dengan manajemen perusahaan tuan rumah mengharuskan adanya pengungkapan informasi rahasia dan potensi hilangnya kendali atas standar produksi dan kualitas pemasaran. Mengatasi tantangan tersebut dengan perjanjian yang didefinisikan dengan baik dan disepakati oleh semua pihak itu sulit. Hal yang sama pentingnya adalah kompatibilitas dari rekanan dan komitmen mereka terhadap sasaran bersama tanpa komatibilitas dan komitmen ini, suatu ventura bersama benar-benar berada dalam bahaya.

Cabang di Luar Negeri

Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing, suatu unit bisnis strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langusng melaksanakan tugas-tugas opersional yang ditugaskan kepadanya oleh manajemen korporat, termasuk penjualan, layanan konsumen dan distribusi fisik. Negara tuan rumah mungkin mengharuskan agar cabang tersebut ‘didomestikasi’ yaitu memiliki beberapa manajer lokal di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan besar terletak di luar yuridiksi AS, dengan kewajiban yang mungkin tidak terbatas hanya pada aset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk memperbaruinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis. Gruna, pemimpin produsen tepung dan tortilla yang berbasis di Meksiko, memiliki cabang-cabang manufakturing di 89 negara asing dan memiliki tingkat penjualan senilai $3 miliar setiap tahunnya.

Investasi Penyertaan Saham

Perusahaan kecil dan menengah dengan ptensi pertumbuhan yang tinggi sering kali memiliki kebutuhan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik. Perusahaan-perusahaan ini sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan ekuitas swasta(private equity) yang menginvestasikan uang para pemegang sahamnya di perusahaan baru dan di perusahaan kecil serta menengah lainnya yang berpotensi sangat menguntungkan. Sebagai ganti dari kepemilikan saham di perusahaan kecil atau menengah tersebut, sering kali merupakan posisi mayoritas ataupun pengendali, perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal investasidari beragam layanan bisnis, termasuk keahlian manajemen.

Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh dipertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen investasi tertinggi di pasar luar negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan efisiensi manajemen. Keputusan mengenai kebijakan lini produk lokal, ekspansi, laba dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior di AS.

Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh dapat dimulai dari nol atau dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah mapan di negara tuan rumah. Perusahaan-perusahaan AS dapat memperoleh manfaat yang signifikan jika perusahaan yang diakuisisi memiliki lini produk komplementer atau jaringan distribusi ataupun jasa yang sudah mapan. Sebagai contoh, pada 2007, CEO Pepsi Co, Indra Nooyi memimpin ekspansi global yang luas dengan membentuk anak-anak perusahaan yang dimiliki penuh. Rencananya adalah untuk membangun merek pada pasar yang berkembang untuk mengompensasikan lambatnya pertumbuhan Pepsi di AS.

Perusahaan-perusahaan AS yang mencoba memperbaiki posisi kompetetifnya melaluo anak perusahaan di luar negeri menghadapi sejumlah risiko terhadap modus operasi normalnya. Pertama, agar investasi moda yang besar dapat berhasil, manajer memperoleh pengatahuan yang ekstensif mengenai pasar, bahasa nasional setempat, dan budaya bisnisnya. Kedua, negara tuan rumah mengharapkan komitmen jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang lokal dipekerjakan di posisi manajemen atau operasi. Untungnya, merekrut atau melatih manajer asing untuk posisi pemimpin merupakan kebijakan yang baik karena mereka memahami dan memiliki jaringan. Hal ini terutama pentung untuk perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dengan pasar regional. Ketiga perubahan standar yang diharuskan oleh undang-undang negara lain dapat mengeliminasi ceruk pasar perusahaan yang selama ini dilindungi. Desain produk dan kewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke kantor pasar.

Suatu perusahaan dapat terlibat dalam sejumlah ventura bersama sementara pada saat yang bersamaan mempertahankan bisnis ekspor. Selain itu, terdapat sejumlah strategi lain yang perlu dipertimbankan oleh suatu perusahaan sebelum memutuskan pendekatan jangka panjangnya terhadap pasar luar negeri.

Kompenen-kompenen Lingkungan Multinasional

Perusahaan-perusahaan multinasional harus beroperasi dalam lingkungan yang memiliki sejumlah kompenen. Kompenen-kompenen ini mencakup hal-hal berikut:

1. Pemerintah, undang-undang,regulasi dan kebijakan dari negara asal (AS, misalnya)
   1. Kebijakan moneter dan fiskal serta dampapaknya terhadap tren harga, tingkat bunga,pertumbuhan ekonomi, dan stabilitas
   2. Kebijakan neraca pembayaran
   3. Pengendalian wajib atas invetasi langsung
   4. Bunga ekualisasi pajak dan kebijakan-kebijakan lain
   5. Kebijakan komersial,khususnya tarif, batasan impor kuantitatif, dan pengendalian impor sukarela
   6. Pengawasan ekpsor dan pembatasan lainnya atas perdagangan
   7. Kebijakan perpajakan dan dampaknya terhadap bisnis di luar negeri
   8. Peraturan anti monopoli, administrasinya, dan dampaknya terhadap bisnis internasional
   9. jaminan investasi, survei investasi, dan program-program lain untuk mendorong investasi swasta di negara-negara berkembang
   10. Ekspor-impor dan program ekspansi ekpsor pemerintah
   11. Perubahan-perubahan lain dalam kebijakan pemerintah yang mempengaruhi bisnis internasional

2. Parameter-parameter politik dan hukum utama di negara-negara lain dan proyeksinya
   1. Jenis-jenis sistem politik dan ekonomi, falsafah politik, ideologi nasional
   2. Partai pilitik utama, falsafahnya dan kebijakannya
   3. Stabilitas pemerintah
      1. Perubahan dalam partai politik
      2. Perubahan dalam pemerintahan
   4. Penilaian atas nasionalisme dan dampak yang mungkin terhadap lingkungan politik dan legislasi
   5. Penilaian atas kerentanan politik
      1. Kemungkinan terjadi gejolak
      2. Undang-undang nasional dan perpajakan yang tidak menguntungkan atau bersifat diskriminatif
      3. Undang-undang dan masalah tenaga kerja
   6. Aspek-aspek politik yang menguntungkan
      1. Pajak dan konsesi lain guna mendorong investasi asing
      2. Kredit dan jaminan lain
   7. Perbedaan dalam sistem hukum dan hukum dagang
   8. Yuridiksi dalam pertentangan hukum
   9. Undang-undang antimonopoli dan aturan persaingan
   10. Klausul arbitrasi dan penegaknya
   11. Perlingdungan terhadap hak paten, merek dagang, nama merek, dan hal properti industri lainnya

3. Parameter ekonomi utama dan proyeksinya
   1. Populasi dan distribusinya berdasarkan pada kelompok umur, kepadatan, persentase pertumbuhan tahunan, persentase penduduk dalam kelompok umur kerja, persentase total penduduk yang bekerja dalam bidang pertanian, dan persentasi penduduk di pusat-pusat kota
   2. Tingkat pengembangan dan industriasisasi ekonomi
   3. Produk nasional bruto, produk domestik bruto, atau pendapatan nasional secara riil serta per kapita dalam tahun-tahun belakangan ini serta proyeksinya untuk periode perencanaan masa depan
   4. Distribusi pendapatan pribadi
   5. Ukuran dari stabilitas harga dan inflasi, indeks harga grosi, indeks harga konsumen, indeks harga lainnya
   6. Pasokan tenaga kerja, tingkat upah
   7. Keseimbangan atau ketidakseimbangan neraca pembayaran
   8. Kecenderungan dalam nilai tukar, stabilitas mata uang, evaluasi atas kemungkinan terjadinya depresiasi atas mata uang
   9. Tarif, pembatasan kuantittatif,pengawasan atas ekspor, pajak perbatasan, pengawasan atas mata uang, perdagangan negara, dan hambatan lain untuk masuk perdagangan luar negeri
   10. Kebijakan moeter,fiskal dan perpajakan
   11. Pengawasan atas perekrutan mata uang dan pembatasan lainnya terhadap pergerekan modal,repatriasi modal, an remisi laba

4. Sistem dan struktur bisnis
   1. Falsafah bisnis yang berlaku, kapitalisme campuran, ekonomi terencana dan sosialisme negara
   2. Jenis indurstri dan aktivitas ekonomi utama
   3. Jumlah, ukuran, dan jenis perusahaan, termasuk bentuk hukum dari bisnis
   4. Organisasi, perusahaaan perseorangan, persekutuan, perseroan terbatas, koperasi, badan usaha milik negara
   5. Pola kepemilikan lokal, perusahaan publik atau swasta, perusahaan keluarga
   6. Pola domestik dan asing dari kepemilikan industri-industri utama
   7. Manajer bisnis yang tersedia,pendidikan, pelatihan, pengalaman, pola karier, sikap, dan reputasi mereka
   8. Asosiasi bisnis dan kamar dagang serta pengaruhnya
   9. Kode bisnis, baik formal maupun informal
   10. Lembaga pemasaran: distributor, agen, pedagang, grosir, peritel, biro iklan, media iklan, riset pemasaran, dan konsultan lainnya
   11. Lembaga keuangan dan bisnis lainnya: bank komersial dan investasi pasar uang, pialang mata uang asing, perusahaan asuransi, perusahaan teknik
   12. Proses dan praktik manajerial dalam kaitannya dengan perencanaan administrasi, operasi, akuntansu, penganggaran, dan pengendalian

5. Parameter sosial dan budaya serta proyeksinya
   1. Tingkat melek huruf dan pendidikan
   2. Pendidikan bisnis, ekonomi, teknik, dan pendidikan khusus lainnya yang tersedia
   3. Bahasa dan karakteristik budaya
   4. Struktur dan mobilitas kelas
   5. Karateristik religius, rasial, dan nasional
   6. Tingkat urbanisasi dan perpindahan dari desa ke kota
   7. Kekuatan sentimen nasionalistis
   8. Tingkat perubahan sosial
   9. Dampak naionalisme terhadap perubahan sosial institusional

DAFTAR ISI

Pearce, John A dan Richard B. Robinson. 2013. Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 12. Jilid 1. Salemba Empat: Jakarta